English version
Un travail efficace et de qualité nécessite un environnement propre, de la sécurité,
et de la rigueur.
Les 5S permettent de construire un environnement de travail fonctionnel, régi
par des règles simples, précises et efficaces.
Les 5S sont la fondation sur laquelle bâtir une démarche de progrès, déployer les outils et méthodes du lean manufacturing
et sont un levier du management du changement.
Les 5 S, règles de base de l'ordre de la discipline, sont les préliminaires
incontournables pour tout projet d'amélioration.
Partant du principe que Les pertes sont des
bénéfices potentiels, éliminer les pertes constitue un gain.
Il n'a pas d'amélioration réelle de productivité ou de qualité si par
ailleurs subsistent des gaspillages.
Les cinq S représentent les cinq premières lettres des mots japonais :
Traduction littérale |
Traduction "utile" |
Traduction US | |
| Seiri | Ranger | S'organiser | Sorting Out |
| Seiton | Ordre, arrangement | Situer (les choses) | Systematic Arrangement |
| Seiso | Nettoyage | Scintiller | Spic and Span |
| Seiketsu | Propre, net | Standardiser | Standardizing |
| Shitsuke | Education | Suivi | Self-discipline |
Les 5S étant un terme générique, un moyen mnémotechnique de garder ce(s) principe(s) à l'esprit.
Trier, garder le strict nécessaire sur le poste et se débarrasser du reste. La manie d'accumuler et de garder "parce que cela peut servir" ne favorise pas la propreté et l'efficacité d'une recherche. Le Seiri c'est trier, séparer l’utile de l’inutile, éliminer tout ce qui est inutile sur le poste de travail et dans son environnement. |
Un système de classification du type ABC (voir Pareto)
permet de déterminer ce qui mérite effectivement d'être au poste de travail, ce que l'on peut en éloigner et ce dont il faut se débarrasser. |
Arranger, réduire les recherches inutiles.
L'exemple typique du Seiton est le panneau d'outils. Disposer les objets utiles de manière fonctionnelle,
s’astreindre à remettre en place les objets, donner un nom et une place bien définie aux outils,
réaliser des accessoires et supports permettant de trouver les outils rapidement et plus largement,
définir les règles de rangement.
Le Seiton peut consister à :
Afin de réduire les temps de changements d'outils, de séries avec le SMED ou réduire les temps d'indisponibilité machine avec la Maintenance Productive Totale (TPM)il est indispensable de disposer de l'outillage nécessaire à portée de main. Une servante spécifique a été développée à cet effet.
Autre exemple de Seiton : le chariot à balais. Le nettoyage étant à la base des 5S nous avons créé des chariots portant balais, balayettes, pelles, rouleaux de papier et produits de nettoyage. Ces chariots répartis dans les ateliers à des emplacements spécifiques, permettent à tous les employés de trouver le nécessaire de nettoyage.
Le nettoyage régulier.
Dans un environnement propre, une fuite ou toute autre anomalie se détecte plus facilement et plus rapidement.
Après le premier grand nettoyage, étape obligée
de l'introduction des 5S, il faut en assurer la continuité. Le nettoyage régulier
est une forme d'inspection. |
Pour cela, on peut :
Il est recommandé de définir des objectifs et un système d'évaluation. Formaliser le nettoyage est une étape dans la mise en place de la maintenance préventive, la (TPM) et l'aspect sécurité est sous-jacent. |
Standardiser, respecter les 3S précédents.
Les 3 premiers S sont des actions à mener. Elles sont le plus souvent exécutées sous la contrainte
(hiérarchique). Afin que le maintien de la propreté et
l'élimination des causes de désordre deviennent normal, naturel, il est indispensable de les inscrire
comme des règles ordinaires, des standards.
Le Seiketsu aide à combattre la tendance naturelle au laisser-aller et le retour aux vieilles habitudes. |
Il vaut mieux formaliser les règles et définir standards avec la participation du personnel, ceci afin de :
Le Seiketsu permet de simplifier la compréhension du poste et de son environnement si l'on privilégie les aides visuelles. |
Finalement, pour faire vivre les 4 premiers S, il faut surveiller régulièrement
l'application des règles, les remettre en mémoire, en corriger les dérives. En instituant
un système de suivi avec affichage d'indicateurs, les désormais "5"S sont assurés
de continuer à vivre, mais aussi de graduellement repousser leurs limites initiales, dans une
démarche d'amélioration continue, le Kaizen. Shitsuke, le suivi, c'est aussi l'implication. Réaliser des autoévaluations,
promouvoir l’esprit d’équipe, instituer des règles de comportement, mettre en place une bonne
communication et...valoriser les résultats obtenus, car chaque étape est une petite victoire. |
Après un premier déploiement réussi, il est possible de trier plus avant, améliorer le rangement, nettoyer encore plus avant, des endroits non pris en compte jusque là... Ces améliorations doivent conduire à la mise à jour du standard et des référentiels de suivi. Le cycle des 5S est évolutif, il suit le principe PDCA (Plan-Do-Check-Action), cher aux processus d'améliorations. Le premier (grand) nettoyage sert à établir l'état des lieux. Cette phase concrète peut être exploitée pour plannifier les actions, fixer les objectifs (Plan), avec les acteurs. Les actions sont menées (Do) et le résultat vérifié (Check). On évalue alors l'écart entre ce que l'on constate et les objectifs (Action). On redéfinit (Plan) de nouvelles actions...et c'est reparti ! |
Les 5S forment la fondation sur laquelle bâtir une démarche de progrès, déployer les outils et méthodes du lean manufacturing. Les 5S sont transversaux, dans la mesure où ils ne sont pas dédiés à une activité, une méthodologie ni à un outil particulier.
Toute démarche de progrès commence par "fixer" l'état initial (l'état des lieux) et à mesurer l'écart
par rapport aux objectifs visés.
On mesurera d'autant mieux l'effort à fournir et où porter cet effort si la
situtation est clairement visible (Management visuel).
La visibilité est un fil rouge dans la mise en place des 5S. Les 5S ne consistent pas à "masquer la misère" mais bien à agir sur la source des salissures et du désordre. La conduite d'une démarche 5S - tout comme la communication qui doit l'entourer - sera la plus visuelle possible.
La mise en place de la Maintenance Productive Totale (TPM), du changement rapide d'outils et séries (SMED) ou encore la maîtrise de la qualité, suppose de commencer par mettre de l'ordre et jeter les bases du déploiement de ces démarches.
| Démarche | But de la démarche | 5S en quoi ? | Pourquoi ? |
|---|---|---|---|
| TPM | Minimiser les arrêts (pannes) et maximiser le temps productif | Nettoyer et repeindre sols, carters de machines, conduites... | Rendre toute anomalie (fuite, perte…) visible et facilement détectable |
| SMED | Minimiser le temps d'arrêt machine pour préparation et de changement de série/outil | Avoir les outils et accessoires propres et utilisable, à proximité immédiate, rangés de manière standard et bien ordonnée | Minimiser les pertes de temps, éliminer les recherches |
| Qualité | Eliminer les défauts à la source | Environnement de travail propre, ordonné | Eliminer les risques pour la fabrication ; rayures par déchets ou objets inutiles, confusions, salissures... |
Les 5S baignent d'autres démarches et ont vocation à devenir de vraies règles de vie, avec des prolongements sur les comportements individuels en privé.
Des bases solides évoquent des fondations massives. C'est bien l'idée que j'essaie de faire passer ;
la construction du progrès sera d'autant meilleure que la base est solide et stable. Cela signifie que l'état des lieux a
été bien fait, que les premières actions ont apporté des améliorations et que celles-ci sont pérennes.
Une bonne appropriation du principe et le maintien de la discipline favorisent le déploiement d'autres démarches.
Cette base solide doit elle aussi être évolutive et entrer dans une démarche d'amélioration permanente. En effet, les premières actions, les premières règles peuvent être améliorées, menées plus avant. Un état qui semblait acceptable il y a quelques temps encore suite à une action 5S, semblera insuffisante lorsque la maturité des équipes aura évoluée. Il faut alors adapter les règles et moyens aux nouvelles éxigences.
Tout cela tombe sous le sens ? C'est évident ?
Non, il n'y a là rien de révolutionnaire, mais avant de conclure trop rapidement à la simplicité, voire douter de l'utilité de cette formalisation, essayez de mettre les 5S en place, pour vous-même, puis dans votre unité. Vous constaterez les résistances, les difficultés.
Quand après bien des efforts vous avez réussi à implanter les 5S, n'oubliez pas de les faire vivre !
Filiale française d'un groupe japonais, cette unité de production a bénéficié
d'un accompagnement de consultants du Japan Management Agency.
Les 5S étant un outil fondamental parmi les
méthodes industrielles japonaises, la mise en place du principe et de son cadre formel fut un des grands projets,
dès le démarrage de l'unité de production.
C'est un cas favorable dans la mesure où tout est à créer et les personnels n'ont pas encore de
(mauvaises) habitudes de travail. Les comportements individuels peuvent cependant rester loin des principes 5S.
Cette formation concernait dans un premier temps les managers, agents de maîtrise et chefs d'équipes. Outre l'explication théorique, de fréquentes visites sur le terrain ont permis de visualiser des exemples négatifs comme le manque de rangements, la poussière, des pièces obsolètes ou documents périmés non retirés...
Ce fut l'occasion de dresser un état des lieux et
de faire germer des idées d'amélioration.
(Parallèlement aux 5S fut introduit le KAIZEN)
Les visites sur le terrain furent assez invasives, car les armoires ou tiroirs de bureaux furent ouverts, mettant à jour le manque de 5S individuels.
Les managers, agents de maîtrise et chefs d'équipes relayèrent l'esprit et les techniques 5S vers les niveaux inférieurs, formèrent leur personnel.
Une fois les explications fournies, les idées
d'amélioration initiales, enrichies de celles des nouveaux initiés, opératrices,
techniciens et employés, furent planifiées.
L'entreprise fut découpée en secteurs et la responsabilité 5S de ces secteurs
attribués aux différentes sections.
La direction émit les règles 5S, sorte de table des lois, précisant les hauteurs
d'empilement limite, la définition des zones de stockage et diverses consignes.
Sur cinq mois, à raison d'un S par mois, les différentes sections devaient mettre en oeuvre les idées retenues.
Les premières actions consistèrent à nettoyer, trier et à matérialiser les zones de stockage, couloirs de circulations etc...
Les progrès et la conformité de l'action furent validés par une patrouille 5S mensuelle.
Sous l'égide du responsable qualité, certains managers, agents de maîtrise ou chefs d'équipes furent désignés à la fois comme responsables des 5S dans leur secteur, mais aussi auditeurs lors des patrouilles. Pour intégrer l'ensemble du personnel à la démarche, un roulement de deux opératrices joignait la patrouille chaque mois.
La patrouille disposait de fiches d'évaluation, qui étaient en même temps le référentiel, issu des règles 5S générales et de celles décidées par l'entreprise.
A une paire de patrouilleurs était désignés plusieurs secteurs à auditer. Deux patrouilles pouvaient auditer un même secteur. Le planning des patrouilles veillait à ce que les auditeurs évaluent tous les secteurs au fil des mois.
A la fin de l'audit, les fiches d'évaluation portant les notes face à chaque critère et les remarques éventuelles étaient mises en commun et discutées.
Le responsable qualité recueillait l'ensemble des fiches et calculait pour chaque secteur, la note globale obtenue. Le tableau récapitulatif des résultats était affiché.
Des demandes d'amélioration 5S pouvaient être émises au besoin, enjoignant des responsables à se pencher sur un point précis, à répondre de manière concrète et avec un délai.
Lorsque les 5S ont été mis en
oeuvre et que le système était compris et appliqué,
un objectif 5S annuel fut assigné aux différents services,
inclus dans l'ensemble des objectifs qualité.
La moyenne des résultats des audits 5S
mensuels devait au moins atteindre cet objectif.
Le principe des patrouilles fut conservé.
Une condition essentielle au succès à long terme des 5S est l'implication de la hiérarchie.
Les entorses tolérées aux règles 5S sont un poison. Car à terme elles tendent à décrédibiliser la volonté de les maintenir.
Les référentiels définis pour l'évaluation des efforts doivent tenir compte des spécificités des services; les gens de la production poussés par leurs contraintes se sentaient désavantagés par rapport aux gens des bureaux, pour qui maintenir ordre et propreté était plus facile...