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KAIZEN |
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Dernière mise à jour : 30 Octobre 2013
En japonais le mot "KAIZEN" signifie
amélioration, améliorations sans investissements ni gros moyens, en impliquant tous les acteurs des
directeurs aux ouvriers et en utilisant surtout le bon sens commun. La démarche japonaise repose sur des
petites améliorations faites jour après jour, mais constamment, c'est une démarche
graduelle et douce, à petits pas, qui s'oppose au concept plus occidental de réforme brutale ou rupture,
du type "on jette tout et on recommence avec du neuf" Le Kaizen n'est pas une méthode ni un outil, c'est un mode de pensée qui ne se satisfait pas d'une
situation donnée, mais cherche constamment à l'améliorer ou la remettre en cause pour un résultat meilleur. Il n'existe donc pas de "recette" ou de "mode opératoire" du Kaizen. Tout au plus
peut-on initier les personnels à l'esprit Kaizen, puis les mettre en situation et dans les conditions favorables pour
qu'ils s'approprient ce mode de pensée et le mettent en oeuvre au quotidien. L'esprit Kaizen peut être initié de différentes manières. La plus commune est de
changer les opérations des exécutants pour rendre leur travail plus productif, moins fatiguant,
plus efficient et sûr. Pour assurer la collaboration des exécutants, ils sont invités à
coopérer activement, à repenser son travail avec l'aide de collègues ou le support d'un
groupe Kaizen. Une autre démarche est d'améliorer les équipements, notamment en installant
des systèmes de détrompeurs et /ou en changeant la disposition des machines.
La troisième voie est la révision des procédures. Toutes ces alternatives peuvent se
combiner en un plan plus ambitieux. La première étape conseillée est de revoir les standards et vérifier
les performances actuelles et estimer combien et comment les performances peuvent être améliorées.
Quand cette étape est franchie et les nouvelles performances stabilisées, réviser les
standards. La démarche Kaizen est contrôlée. Dans un contexte industriel,
il est inconcevable que n'importe qui puisse "bricoler" dans son coin les produits ou process sous
prétexte d'amélioration. Le plus souvent, le Kaizen est piloté par de groupes d'améliorations et
s'accompagne d'un système de recueil de suggestions (TEIAN en
japonais) sous forme de "boite à idées", qui permet à tous, quel que soit leur rang,
de faire connaître leurs observations et bonnes idées. Celles-ci sont évaluées
par un comité compétent. Les suggestions retenues et mises en application se voient
généralement gratifiées d'un pourcentage sur les gains réalisés. Une idée d'amélioration peut émerger "spontanément" ou
être la réponse à un problème formulé, et auquel on cherche une solution. Je m'étonne souvent de la cohérence des méthodes japonaises, elles tiennent tout
à la fois d'une philosophie et des méthodes simples . Une de ces "philosophie-méthodes" sont les
5S, cinq règles de base pour la propreté et la discipline. Propreté et discipline sont à la fois du Kaizen et des préliminaires aux
améliorations futures. Les 5S ne sont pas de simples règles d'hygiène,
mais également un moyen de maintenance élémentaire ainsi que les ferments d'améliorations futures. Un autre mot Japonais, muda a fait son chemin jusqu'aux langues des industries occidentales.
Muda signifie gaspillage, mais ce mot intègre de plus vastes connotations. Toute opération
ne générant pas de valeur ajoutée est muda. Devoir chercher un outil non immédiatement
disponible est muda. Muda existe sous différents aspects qui doivent être éliminés: Toutes les catégories de muda causent directement des pertes d'argent ou au moins la perte
d'opportunité d'améliorer efficacité et satisfaction client. Changer les pertes en
profit en éliminant les muda est un des moyens les plus simples pour améliorer les
opérations. L'élimination des gaspillages, l'un des nombreux aspects du Kaizen, ne requiert
que peu d'efforts. Le Kaizen n'est pas une méthode révolutionnaire, mais beaucoup plus un
état d'esprit que l'on met en place et que l'on fait vivre, par l'implication de l'ensemble du personnel. Le Kaizen s'explique en général au travers d'exemples de réalisations : Cette servante d'atelier est un autre exemple de kaizen; sur la base d'une
servante standard, un panneau d'accrochage d'outils a été ajouté,
ainsi qu'un dévidoir pour rouleau de papier. Le Kaizen n'est pas une méthode en soi, car il utilise tous les outils de
créativité et de résolution de problèmes classiques. C'est beaucoup plus un
environnement incitatif et formalisé. Le concept KAIZEN est générique pour tout un ensemble d'activités
qui peuvent être désignées sous "Kaizen", donc amélioration; Le SMED, TPM,
le zéro-défaut, Les Poka-Yoké, le juste à
temps, tout cela signifie améliorations et donc en un sens constitue du Kaizen. KAIZEN fait référence à une démarche d'améliorations
ET à une continuité. La routine du travail ordinaire contient bien l'élément
"continuité mais n'inclus pas l'idée d'améliorations.
Innovation fait référence au changement mais n'inclus pas
l'idée de continuité. De par sa force symbolique, de dynamisme, l'innovation est
souvent préférée au Kaizen. Kaizen et innovation sont deux démarches très
différentes, l'approche kaizen est de faire meilleur usage des ressources existantes. En complément de lecture sur ce point, voir l'article consacré au débat
Innovation de rupture contre innovation incrémentale. Kaizen Améliorations Innovations Raisonnement Nous connaissons et maîtrisons bien notre matériel,
mais on peut faire mieux à peu de frais Pour améliorer nos performances il nous faut le
matériel dernier cri Habitudes peu de changements souvent à changer Matériel ancien amélioré changé pour le dernier cri Accueil par les opérateurs bon, ils ont participés ou ont été constamment informés méfiance, ils sont mis devant un fait accompli Fiabilité semblable à avant, généralement meilleure ajustements, réglages et pannes de jeunesse, mauvaise
connaissance du nouveau matériel... Coûts (investissements) Réduits Importants Coûts (maintenance-fonctionnement) semblables à avant d'abord inconnus puis généralement importants Coûts (amortissements) matériel déjà amorti importants Performances rapidement une légère amélioration améliorations importantes mais longues à venir, car
il a fallu s'habituer au nouveau matériel, le fiabiliser et même le modifier... Alors que le Kaizen avance à petits pas, utilise le savoir faire et beaucoup de bon sens commun,
l'innovation avance à grands pas et cherche des sauts technologiques. Kaizen est basé sur
l'effort, alors que l'innovation est basé sur l'investissement. Kaizen reconsidère
constamment
le process pour en vérifier les résultats face aux objectifs, tandis que l'innovation
recherche les résultats. Ceux-ci sont-ils lents à venir ou jugé hors d'atteinte ?
Tout le process pourrait être changé. Les bénéfices des principes du kaizen sont multiples. Les solutions privilégient
le bon sens commun, des approches à faibles coût, le réajustement permanent. Les
améliorations deviennent possibles et la dynamique est impulsée. Il n'est pas toujours
nécessaire d'obtenir l'approbation de la direction pour opérer les changements. La démarche d'amélioration doit être formalisée, pour éviter que dans
leur enthousiasme créatif, les acteurs ne prennent des initiatives dont ils ne peuvent mesurer toutes
les conséquences, à l'insu des spécialistes et responsables. Si le système prévoit une forme de récompense, il faut être très clair
sur les motifs d'un rejet d'idée, qui paraîtra toujours injuste à son auteur. Les agents des méthodes doivent trouver leur place dans ce système, eux dont le métier
est précisément d'améliorer en permanence... Bien que la démarche d'amélioration permanente ne vise pas uniquement la baisse
des coûts, le chapitre suivant est une bonne illustration de la nécessité
d'améliorer, qui de plus est relativement universelle.
A la "Belle époque" le prix
de vente d'un bien était fixé en suivant le raisonnement additionnel classique ; Prix d'achat matières +
Valeur Ajoutée + Marge = Prix de
vente La Valeur Ajoutée se définit pour
l'instant comme la valeur de l'élaboration des produits. Ce raisonnement ne peut désormais s'appliquer
que dans les secteurs faiblement concurrentiels où le constructeur maîtrise encore le Prix de Vente. Hélas pour les producteurs, et heureusement pour le consommateur, ces temps sont révolus. Aujourd'hui, la concurrence est un facteur déterminant dans le prix de vente, et
apparaît la notion de Prix Marché, fixé par le choix des consommateurs et non plus maîtrisé par le producteur. Le raisonnement change; comme désormais le Prix de Vente est une donnée non maîtrisable par le constructeur,
mais imposée par le Marché, il faut recourir à un raisonnement soustractif : Prix de Vente - Prix d'achat matières = Valeur Ajoutée + Marge A prix de vente constant, la baisse du prix d'achat
augmente la marge, ceci est généralement du ressort des services achats. Il faut se souvenir que : Chaque constructeur choisit ses matériaux, ses machines, travaille à sa
façon, conçoit ses produits et oriente sa propre stratégie commerciale. Prenons un exemple : un stylo-feutre est
constitué d'un capuchon plastique, d'un corps métallique et
d'un morceau de feutre imbibé d'encre. Chaque élément
séparément possède une valeur intrinsèque
très relative (que faire d'une capsule seule ?), mais le fait d'avoir
assemblé ces divers éléments a conféré
au nouvel élément une valeur toute autre ! Or la V.A n'est pas présente pendant tout le temps d'élaboration : Pour assembler deux pièces il faut d'abord
prendre les pièces avant de les assembler. Pourtant seul le fait de les assembler confère
une Valeur Ajoutée le reste n'est que PERTE. Voilà qu'apparaît la notion de
moment de Valeur Ajoutée ; dans une élaboration,
seule une fraction du temps nécessaire est génératrice
de V.A et transport, manutention, stockage ne sont que des pertes ! Indispensables peut-être, ces opérations
supplémentaires ne sont en aucun cas générateurs de
VA. Dans " mal nécessaire " sur quel mot doit-on mettre l'accent, sur "mal" ou "nécessaire" ? Traditionnellement c'est sur "nécessaire" (comprenez inévitable) que l'on insiste. LES PERTES SONT DES BENEFICES POTENTIELS ! Dans "le Lean management", Dirk BÖSENBERG & Heinz METZEN [BOS94]
(traduit de l'Allemand) livrent une analogie pertinente ; "Les alpinistes en tant que sportifs incarnent le mieux l'état du régime
minceur. (…) Le parallèle entre les vertus de l'alpiniste et celles des principes de travail dans le
régime minceur (Lean) est étonnant." Idées-forces sur les petits pas maîtrisés : Cette image est particulièrement adaptée me semble-t-il, car le but
à atteindre, -le sommet- est généralement bien identifié et défini
par les directions d'entreprises. La météo -le marché- est incertaine ; visibilité
réduite, changements inattendus, problèmes non identifiés, mauvaise anticipation, choix malencontreux… L'auteur, Christian HOHMANN, est
directeur au sein d'un cabinet conseil.
Pédagogique et opérationnel, ponctué de nombreuses
anecdotes, l’ouvrage fournit des exemples
concrets et des illustrations pour différents secteurs
d’activités. Il invite le lecteur à s’intéresser
également aux exemples qui ne relèvent pas de
son secteur d’activité, pour y puiser des idées à
transposer dans le sien.
Le concept de gaspillages Expliqué sur le portail lean entreprise
Le Poka-Yoké est un détrompeur, un système anti-erreur. Afin de pallier ces faiblesses inhérentes à l'humain, il convient d’équiper
les postes de travail de dispositifs anti-erreurs. Se sont souvent des "bricolages" (au sens noble du terme) astucieux qui permettent de déceler,
éviter une erreur. Quelques exemples : La mise en place d'un Poka-Yoké est souvent faite dans le contexte du Kaizen; à un
problème révélé, l'analyse livre les causes et le système Poka-Yoké
les supprime. Voir aussi la présentation sur l'anti-ergonomie
Il n'est pas trop difficile d'introduire des nouveautés dans une organisation, mais en conserver
et en maintenir la dynamique l'est assurément. Une des raisons de l'échec est la résistance
au changement, changer sa routine confortable. Comme les changements ont longtemps été imposés
par la hiérarchie et destinés à gagner plus "sur le dos" des ouvriers, ceux-ci
nécessitent informations, entraînement et surtout de la confiance dans le nouveau système.
Et quel meilleur moyen pour gagner l'adhésion des acteur au projet que de les faire participer ? Second écueil classique est le manque de structures, de systèmes et procédures
qui assurent la continuité de ces nouvelles activités. J'ai malheureusement fait l'expérience
de projets lancés à grand renfort de publicité, mais qui n'ont pas dépassé
le stade d'affiche, ou d'autres, mort-nés car personne n'avait en charge le maintien et l'animation.
L'implication de la direction dans de telles activités est cruciale. Le middle management doit lui
fournir les moyens opérationnels pour transmettre et maintenir le projet au Gemba, dans l'atelier. Dans un environnement industriel, les points d'amélioration potentiels sont nombreux.
On pourrait même améliorer indéfiniment. Il est assez fréquent que les groupes
d'amélioration proposent des améliorations pour améliorer. Si c'est là
le but, il ne faut cependant pas perdre de vue que l'amélioration devrait apporter de la valeur
ajoutée ou supprimer des pertes. Bien qu'on ne puisse pas fixer de critères absolus pour évaluer l'intérêt d'une
amélioration proposée, il peut être déroutant d'entendre que l'ajout d'un
"élément de confort" sur un poste de travail relève du Kaizen.
Bien sûr, il faut soigner l'ergonomie des postes, mais il faut bien s'entendre aussi sur le champ
d'action de la démarche Kaizen, car toute action n'est pas justifiable simplement parce qu'accompagnée
du mot magique. Le cadre formel doit en principe veiller aux dérives. Le recours à des outils simples
d'analyse et d'aide à la décision tels que les diagrammes de Pareto et le
QQOQCP peuvent se révéler forts utiles. La baisse d'activité dans les usines et les ateliers, liée à la crise semble redonner un intérêt aux
5S et aux chantiers Kaizen
Cette page vous est offerte par ©hristian HOHMANN -
http://chohmann.free.fr/
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