La Théorie des Contraintes est une philosophie de management qui se
concentre sur les performances des contraintes, souvent des ressources limitées,
pour améliorer la performance globale du système.
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L'essentiel pour lecteurs pressés
Observez le schéma ci-contre
Pourquoi un processus ayant suffisamment de matière et de capacité à sa disposition a-t-il un rendement minable ?
Une contrainte est un facteur qui limite la performance d'un système.
Tout système subit au moins une contrainte, sans quoi il serait en mesure d'atteindre indéfiniment des performances élevées.
Or plutôt que d'investir dans des capacités et moyens supplémentaires, on peut chercher à :
- dégouloter la contrainte,
- libérer de la capacité gaspillée,
- gérer le système en fonction de la capacité de la contrainte et en maximisant son débit
La théorie des contraintes apprend à détecter les goulots et contraintes puis à travailler
à la maximisation du "Throughput" (le flux) et à gérer les contraintes optimisées.
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Première partie
Le but*
Le but de toute activité manufacturière est de faire du profit, maintenant et durablement.
Tout investisseur qui consent à placer son capital ne le fait que dans l'espoir d'en tirer profit.
Ainsi, "proposer aux clients des produits de meilleure qualité"
est un objectif secondaire, mais en aucun cas le vrai BUT que vise l'entreprise.
L'entreprise a à coeur de survivre, de prospérer.
Introduction à la Théorie des Contraintes
Qu'est-ce qu'une contrainte ?
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Une contrainte est un facteur qui limite la performance d'un système.
Dans notre cas, une contrainte limite la capacité à atteindre le but, c'est à
dire de garantir des profits ou de les accroître.
La Théorie des Contraintes est une philosophie de management qui se
concentre sur les performances des contraintes, souvent des ressources limitées, pour
améliorer la performance globale du système.
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Tout système subit au moins une contrainte, sans quoi il serait en mesure d'atteindre
indéfiniment des performances élevées.
Toute organisation de production est structurée en séquence de tâches ou
d'événements qui sont interdépendants.
L'analogie de la chaîne permet de dire que tout comme la solidité de la chaîne est
celle de son maillon le plus faible, la performance globale d'un système ne peut
excéder la performance de sa contrainte.
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Ce petit schéma permet de bien illustrer ce postulat :
Le réservoir R1 représente les matières premières.
Le réservoir R5 représente la dernière étape avant livraison.
Bien que le process de livraison (l'ouverture du réservoir) soit dimensionné de
manière convenable, son débit est plus faible qu'attendu, et la cause se trouve
plus en amont.
En effet, dans le process se trouve une ressource R3 dont le débit est très faible.
Elle est repérable visuellement par les produits qui s'accumulent devant elle (remplissent le
réservoir R3) en attendant traitement.
Quand bien même les ressources R4 et R5 qu'elle alimente ont un
potentiel important, celles-ci ne pourront traiter plus que ne leur fournit la ressource contrainte R3.
Ainsi la performance globale du système est-elle limitée par la performance
de cette ressource "goulot".
La Théorie des Contraintes livre les méthodes pour identifier et
gérer la contrainte principale de façon à en maximiser l'usage, les performances.
Les origines de la TOC
Notes
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(1) Le But, un processus de progrès permanent, Goldratt et Cox 2ème
Edition, AFNOR, ISBN 2-12-465621-X
(2) Le management par les contraintes en gestion industrielle,
Philip Marris, Les éditions d'organisation, ISBN 2-7081-1666-5
(3) La moyenne suppose que les petites variations sont éliminées sur
l'horizon considéré. Ce qui nous intéresse, ce sont les goulots chroniques.
(4) Synchronous Manufacturing, Srikanth & Umble, The Spectrum Publishing Company,
ISBN 0-538-81199-4.
English version 
Dear reader, because of availability of numerous good online resources about Theory Of Constraints,
I did not pay much energy to translate my humble works. However here is
The very minimum about TOC
The Theory Of Constraints (TOC) is a management method focusing on resource capacities.
It distinguishes two types of resources: bottlenecks and non-bottlenecks.
Bottlenecks are resources whose capacity is limited and who therefor limit the capacity of the entire
process, whereas the non-bottlenecks are resources with excess capacities.
Usualy bottlenecks are saturated while the non-bottlenecks are often idle.
Experience shows that plant or production managers usualy try to balance the capacities, and this ends up with
huge inventories, delayed shipments and reduction of cash flow. TOC proposes to focus on the capacity
constrained resources and to schedule all the production at bottleneck pace.
By proper implementing of TOC
principles, the production output (called Throughput), Inventories vanish, ontime
deliveries raise while Operating Expenses OE can be reduced and cash flow to be improved.
This triple goal is summarized in this figure.
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