Drum, battre le rythme

Le battement du tambour rythme la production, synchronise l'activité.
Les CCR déterminent les performances globales de l'entreprise, donc l'ordonnancement de la production doit se faire en fonction des CCR.

La synchronisation ne doit pas être comprise au sens littéral; des ressources obéissant à un rythme tels les galériens avec le mouvement de leurs rames. La synchronisation est la contribution des ressources non-goulots à ce que le(s) goulot(s) puissent suivre le planning.

La planification, l'ordonnancement optimal de la production est relatif aux moyens, règles et autres conditions propres à chaque entreprise, et sort du cadre de la théorie des contraintes.

L'apport de la TOC en la matière est de focaliser l'attention du planificateur sur les contraintes.
Le BUT de l'entreprise est de faire du profit, maintenant et durablement. Le respect des délais est un élément de compétitivité et influence le Troughput et les Inventories.

L'attention portée sur les contraintes et les moyens mis en oeuvre pour limiter les perturbations, amènent une certaine garantie sur les temps de cycle.
Commercialement, les délais seront prévisibles et relativement fiables.
La planification peut donc partir de la date de livraison promise et par chaînage arrière, déterminer les dates de lancement.

Les goulots doivent être utilisés au maximum de leur capacité, il faut les saturer. Cependant, l'ordonnancement doit veiller à éviter l'apparition de ressources contraintes de capacité (CRR) ou si certaines ressources sont identifiées comme telles, en tenir compte.

L'ordonnancement est un facteur essentiel de la performance globale, mais les tailles des lots de fabrication et de transfert ont également une grande importance.

Avez-vous le bon rythme ?

Un moyen simple d'analyser le rythme imposé est de comparer les dates promises et les dates planifiées sur un graphique.
Si les deux correspondent parfaitement, on obtient une droite à 45º.

Dans la réalité ce sera rarement le cas et un certain nombre de courbes typiques peuvent apparaître.

Dans le cas ci-contre, la courbe d'achèvement oscille autour de la ligne. Chaque fois que la courbe dérive vers le plan, les produits seront en retard et à l'inverse, chaque fois que la courbe dérive vers les dates promises, les produits seront en avance. Par extension, le demi-plan supérieur est zone de retard et le demi-plan inférieur, zone d'avance.

Les courbes sont riches de renseignements : leur position dans le plan est fonction des lots de transfert. L'amplitude des oscillations et la pente de la courbe sont le fait des lots de fabrication.

• La taille des lots de transfert influence directement la vitesse du flux. Plus la taille sera réduite, plus rapide le flux et donc plus importante la proportion des produits arrivant en avance à l'expédition.
  A l'inverse, l'augmentation de la taille des lots de transfert laisse les pièces plus longtemps en attente dans le process et donc ralentit le flux et augmente la tendance au retard.

• La réduction de la taille des lots de fabrication implique des changements de séries plus fréquents, au profit d'un achèvement fidèle au projet et donc réduit les oscillations qui sont un jeu d'avances-retards. Ces changements fréquents diminuent le temps disponible pour produire et donc produisent une pente "faible".
  Inversement, l'augmentation de la taille des lots de fabrication implique des changements de séries moins fréquents, au profit du temps disponible pour produire et il en résulte une pente "forte", mais au détriment de la fidélité au projet.

Courbes typiques

 

Dans le cas ci-contre, la courbe montre un retard constant, elle est presque parallèle à la médiane. La réduction des lots de transfert la ramènera vers la médiane. Si la figure montre la courbe sous la médiane, donc une tendance à l'avance, il faudrait augmenter la taille des lots de transfert.



 

La plupart des ordres sont en avance, dénotant de la capacité en excès, certains ordres sont en retard. La réduction de la taille des lots de fabrication devrait améliorer la fidélité au plan et réduire les oscillations.



 

Oscillations faibles mais dérive constante des achèvements, les retards s'amplifient. Cause probable : la capacité limitée et la taille des lots de fabrication un peu faible. Recommandation : augmenter la taille des lots de fabrication.



 

Ici l'entreprise a clairement des capacités en excès, il faut essayer de stimuler les ventes.



 

 

Cas inverse, le manque de capacité se traduit par des retards constants malgré des lots de fabrication conséquents (trahis par l'amplitude des oscillations) afin de limiter les pertes de temps. Il faut trouver de la capacité additionnelle.

Si l'allure des courbe est totalement aléatoire, le process n'est pas maîtrisé et c'est le cas le plus inquiétant, car déterminer la cause des dérives sera ardu !

Intérêt

L'analyse de ces courbes donne des indications pour agir. Dans un contexte "synchronisé", où les prévisions sont fiables et les perturbations "amorties", il n'est pas nécessaire d'attendre la réalisation des ordres, l'analyse est alors prédictive ! Les actions peuvent être engagées à priori.

Rope, la corde

Pour assurer la synchronisation, le dernier élément du système DBR est la corde (Rope).

La corde n'est pas physique. C'est un système d'information. En reprenant nos marcheurs symboliques, la corde physique peut être remplacée par un système d'information qui ne dévoile l'itinéraire qu'au fur et à mesure.

La corde doit assurer que toute ressource exécute ses tâches dans la bonne séquence. La manière la plus simple de garantir l'éxécution d'une tâche est de rendre le matériel disponible, et que celui-là. On ne lâche dans le système que le matériel nécessaire.

La planification déterministe, qui cherche à donner une liste très détaillée des ressources à utiliser avec un séquencement minutieux des opérations, des temps prévus, etc. risque d'être inexacte et de peu d'intérêt pour les destinataires.
En effets, ces derniers sont probablement des experts en ce qui concerne leur activité et les ressources dont ils disposent. Ce qu'il leur faut, c'est une liste de priorités (l'itinéraire) et non un mode opératoire (la façon de bouger les pieds ou la marque des chaussures). Une planification détaillée est généralement très coûteuse en temps d'élaboration, de collecte et traitement de données, au regard de la valeur des informations qu'elle fournit.

Le point d'entrée de la matière a besoin d'un planning détaillé, donnant l'ordonnancement, les quantités.
Si ce point est correctement contrôlé, le reste du process n'a plus qu'à exécuter les tâches au fur et à mesure qu'elles se présentent, un contrôle strict à leur niveau n'est plus nécessaire.

L'illustration la plus simple est une ligne d'assemblage. On injecte les pièces au début de la ligne, aucun des postes n'a besoin de connaitre le planning; ils exécutent la tâche telle qu'elle se présente, quand elle se présente.

Tout système linéaire peut être contrôlé selon ce principe. Les structures plus complexes ont besoin de points de contrôle supplémentaires. Ces points de contrôle sont de quatre types :

1. Les entrées de matières
2. Les CCR
3. Les points de divergence
4. Les points de convergence (assemblage)

Les points de divergence distribuent les pièces ou matières et peuvent être assimilées à des points d'entrée d'une nouvelle branche du process. Le contrôle quantitatif étant l'élément qui force la synchronisation, toute mauvaise allocation des pièces risque de créer un manque.

Les points de convergences alimentent l'assemblage et peuvent être vus comme des contraintes (virtuelles) de synchronisation. L'assemblage ne peut avoir lieu sans la présence de l'intégralité des pièces, le kit. Pour cette raison, les points de convergences nécessitent un planning détaillé.

Résumé

Dans une entreprise gérée selon la TOC avec un système DBR, les lancements en production sont fonction de la capacité des goulots. Il ne rentre dans ce système que ce que le(s) goulot(s) peuvent traiter. Les ressources non-goulot seront périodiquement à l'arrêt par manque de matériel, ceci est non seulement normal mais planifié.

Dans un système DBR, à l'exception des buffers, les tâches à exécuter arrivent à temps ou en retard. Les temps de cycle et les en-cours ont été fortement réduits, donc il ne devrait y avoir qu'une tâche disponible à la fois. Quand cette tâche est disponible, il faut la traiter aussi vite que possible.

Petit mode opératoire :

1. Ordonnancer le(s) goulot(s) en fonction de la demande du marché et de leur(s) capacité(s).
2. Protéger le débit global et les expéditions avec les buffers.
3. Anticiper les lancements de la valeur des buffers.
4. Produire aussi vite que possible.

Obligations :

1. Respecter les dates de lancement
2. Respecter toutes les procédures (qualité, règles de la société...)
3. Suivre scrupuleusement la séquence imposée. Interdiction de regrouper des lots.

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Notes

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(1) Le But, un processus de progrès permanent, Goldratt et Cox 2ème Edition, AFNOR, ISBN 2-12-465621-X

(2) Le management par les contraintes en gestion industrielle, Philip Marris, Les éditions d'organisation, ISBN 2-7081-1666-5

(4) Synchronous Manufacturing, Srikanth & Umble, The Spectrum Publishing Company, ISBN 0-538-81199-4.