Pour répondre rapidement et à bon prix à la demande croissante de produits différenciés, des entreprises d'assemblage en A, ont muté en structure T.
Les sous-ensembles communs sont produits en masse, sur prévisions, et les personnalisations sont faites à la commande, par choix d'options ou par des opérations spécifiques.

L'explosion des nombres de références dans la barre du T est obtenu en combinant un nombre relativement modeste de sous-ensembles :

Ce genre d'entreprise se trouve dans l'automobile, l'électroménager, la hi-fi, les meubles, machines de bureau, machines-outils...

Problèmes traditionnels

Les structures en T connaissent souvent des problèmes analogues aux structures en A.
Toutefois les deux structures différent en cela que dans un type A l'assemblage est un point de convergence, tandis que dans un type T, l'assemblage est un point de divergence, alimentant la barre du T.
Par ailleurs, dans le type A les sous-ensembles sont généralement spécifiques aux modèles finis, alors que le type T se caractérise par une forte communauté des sous-ensembles.

Ainsi, dans le type T, les risques de mauvaises allocations touchent les sous-ensembles, plutôt que les ressources.
Les nomenclatures complexes et les "similitudes" entre produits finis conduisent à des erreurs.

Comme pour les structures en A, le recours aux regroupements de lots ou les politiques de lots économiques retardent certains sous-ensembles, l'assemblage est souvent à court de pièces, malgré les stocks et en-cours importants.
L'efficacité est médiocre et les recours aux heures supplémentaires courants.
Les coûts de production sont élevés.

On y connaît les vagues de travail et pour se trouver de l'occupation, l'assemblage final pratique le "vol" de pièces, les réaffectations plus ou moins sauvages, et parfois la cannibalisation, qui consiste à démonter des sous-ensembles d'un type de produits pour les monter sur d'autres.

Une bonne partie des références sont souvent en avance sur le plan, alors que d'autres sont souvent en retard.
Bien que l'important stock de produits finis devrait fournir rapidement toute demande, ce n'est pas toujours le cas dans la mesure où les mix désirés par les clients ne sont pas disponibles.

La base, ou pied du T qui prépare les sous-ensembles et la barre du T qui les assemble sont souvent considérées et gérées comme deux entités distinctes.

Stratégie conventionnelle

L'effort porte en général sur l'amélioration du service client, c'est à dire les délais de mise à disposition.
Les produits en stock ne satisfaisant pas toujours les demandes, on cherche à améliorer les prévisions, à prédire les tendances.

Un autre axe d'amélioration est la maîtrise des coûts. La cible sont les heures supplémentaires et les éléments non productifs, comme les changements de séries.
Comme pour les structures en A, la parcimonie d'attribution d'excédents de main d'oeuvre et les regroupements des lots amènent un effet exactement inverse à celui recherché, accentuant les vagues de travail.

Approche TOC

Le problème ici est moins le débit que le respect des délais.

Dans un premier temps il faut s'assurer que les problèmes rencontrés sur le terrain ne proviennent pas de causes externes, par exemple une erreur dans une nomenclature ou des prévisions erronées.

Ensuite, la synchronisation de l'activité est nécessaire pour casser les habitudes de "vol" et réaffectation des pièces.
Un effort d'information doit être fait auprès du personnel pour le sensibiliser aux conséquences de telles pratiques.

L'identification des "goulots" se fera de manière similaire à celle des structures en A; partir des manquants et retards et trouver la/les ressource(s) commune(s).

Il est plus simple de considérer le T comme deux entités distinctes, ce qui est le plus souvent déjà fait, instinctivement ;

• La fabrication (le pied du T) qui fabriquera pour le stock, avec comme seul client le magasin de stockage des sous-ensembles,
• l'assemblage (la barre du T) qui assemble à la demande du client final.

Stocker des sous-ensembles est préférable à stocker des produits finis, pour deux raisons :

1. Les sous-ensembles sont réaffectables, ils gardent une grande flexibilité d'emploi, à l'inverse des produits finis qui ont été personnalisés.
2. Les temps de cycle à l'assemblage final sont très inférieurs à ceux de la fabrication des sous-ensembles, on peut donc réduire les stocks de produits finis en gardant la possibilité de répondre rapidement aux demandes des clients.

Cette caractéristique sera mise à profit pour positionner les stocks de protection. (voir plus loin)

Si un indicateur utilisé, un objectif, focalise sur le nombre d'unités en sortie, il faut s'assurer que celui-ci tienne compte du mix des produits.
Un indicateur ne tenant compte que du nombre d'unités, sans vérifier que les mix sont appropriés à la demande des clients, conduirait à des effets pervers de suractivation de ressources.
Il faut choisir un indicateur de "satisfaction client" à la place d'un indicateur purement quantitatif.

Entreprises de type mixte

Pour les entreprises répondant aux caractéristiques V, A ou T, il suffit de suivre la recette...

Il existe cependant des entreprises ne répondant que partiellement aux caractéristiques de celles en V, A ou T.
Elles peuvent se décrire avec une combinaison de V,A et T et leur variété peut être importante.
Ces entreprises de type mixte se trouvent parmi celles qui ont une forte intégration verticale.
Voici quelques exemples :
(Pris dans Srikanth et Umble)

• Entreprises avec une base en V et un sommet en T, un moulin à papier par exemple, qui produit la pulpe commune à toutes les variétés et qualités de papier qui forment le large éventail du V.
  Les conditionnements et peut être les dimensions sont déterminés par les clients, ce qui donne la personnalisation retardée dans la barre du T.

• Entreprises avec une base en A et un sommet en T, courantes dans l'électronique grand public.
  Le A est fait par les (très) nombreux composants sont intégrés dans un nombre restreints de cartes.
  Ces cartes deviennent de simples composants pour un assemblage final, qui lui aussi propose une personnalisation, retardée dans la barre du T.

• Entreprises avec une base en V et un sommet en A, par exemple des meubles en bois, tables et chaises, dont la matière première relativement unique est travaillée pour donner de nombreux composants intermédiaires, les pieds, barreaux, assises, plateaux...
  Leur assemblage donnera un éventail plus restreint de produits finis.

• Entreprises avec une base en V et un étage intermédiaire en A et un sommet en T, toujours des meubles, mais cette fois il est possible de choisir des finitions de tissus, des moulures, des teintes...
  Ce seront des meubles de salon, canapés, fauteuils...

• Entreprises avec une double base en A et V côte à côte et un sommet commun en T. Cette structure qui semble quelque peu exotique est celle d'une entreprise fabricant deux composants pour un assemblage, par exemple des cassettes magnétiques, cassettes vidéo, disquettes ...
  La fabrication de bande ou support magnétique est un process en V, tandis que la fabrication du boîtier est un process en A.
  Les deux coexistent et leurs produits ne se rencontrent qu'à l'assemblage, où là encore, le choix des durées, capacités, qualités et conditionnements sont fonction de la demande client.

Résumé

L'approche des problèmes selon la théorie des contraintes doit être comprise comme un processus d'amélioration continu.

La TOC se focalisant sur les contraintes, il est primordial de bien les identifier.
La description du process à analyser, à l'aide des types de ressources, ainsi que la connaissance de sa typologie sont deux atouts précieux.

Pour aborder les problèmes dans les typologies V, A ou T, il existe des recettes, qu'il faudra bien entendu adapter.

Plus une intégration verticale est poussée, plus complexes seront les problèmes.
Pour aborder les entreprises mixtes, il est raisonnable de scinder leur structure en considérant chaque tronçon séparément, ramenant leurs problèmes à ceux des structures simples, V, A ou T.

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Notes

(4) Synchronous Manufacturing, Srikanth & Umble, The Spectrum Publishing Company, ISBN 0-538-81199-4.