Pour répondre rapidement et à bon prix à la demande croissante de
produits différenciés, des entreprises d'assemblage en A, ont
muté en structure T.
Les sous-ensembles communs sont produits en masse, sur prévisions, et les
personnalisations sont faites à la commande, par choix d'options ou par des
opérations spécifiques.
L'explosion des nombres de références dans la barre du T est obtenu
en combinant un nombre relativement modeste de sous-ensembles :
Exemple : 4 types de boîtiers avec 4 couleurs différentes et 4 "puissances" au
choix donnent 64 combinaisons possibles (4x4x4) tout en ne gérant que 12 sous-ensembles
(4+4+4).
Ce genre d'entreprise se trouve dans l'automobile, l'électroménager,
la hi-fi, les meubles, machines de bureau, machines-outils...
Problèmes traditionnels
Les structures en T connaissent souvent des problèmes analogues aux
structures en A.
Toutefois les deux structures différent en cela que dans un type A l'assemblage
est un point de convergence, tandis que dans un type T, l'assemblage est un
point de divergence, alimentant la barre du T.
Par ailleurs, dans le type A les sous-ensembles sont généralement
spécifiques aux modèles finis, alors que le type T se caractérise
par une forte communauté des sous-ensembles.
Afin d'éviter les confusions entre les structures en T et certaines
structures mixtes, nous retiendrons comme définition que dans le pied du T
on ne trouve pas de point de divergence ni d'assemblage.
Les différents sous-ensembles
sont achetés ou produits dans le pied, mais sans se rencontrer avant
l'assemblage final.
Ainsi, dans le type T, les risques de mauvaises allocations touchent les
sous-ensembles, plutôt que les ressources.
Les nomenclatures complexes et les "similitudes" entre produits finis conduisent
à des erreurs.
Comme pour les structures en A, le recours aux regroupements de lots ou les
politiques de lots économiques retardent certains sous-ensembles, l'assemblage est
souvent à court de pièces, malgré les stocks et en-cours importants.
L'efficacité est médiocre et les recours aux heures supplémentaires courants.
Les coûts de production sont élevés.
On y connaît les vagues de travail et pour se trouver de l'occupation, l'assemblage final
pratique le "vol" de pièces, les réaffectations plus ou moins sauvages,
et parfois la cannibalisation, qui consiste à démonter des sous-ensembles
d'un type de produits pour les monter sur d'autres.
Une bonne partie des références sont souvent en avance sur le plan, alors
que d'autres sont souvent en retard.
Bien que l'important stock de produits finis devrait fournir
rapidement toute demande, ce n'est pas toujours le cas dans la mesure où les mix désirés
par les clients ne sont pas disponibles.
La base, ou pied du T qui prépare les sous-ensembles et la barre du T
qui les assemble sont souvent considérées et gérées comme deux
entités distinctes.
Stratégie conventionnelle
L'effort porte en général sur l'amélioration du service client,
c'est à dire les délais de mise à disposition.
Les produits en stock ne satisfaisant pas toujours les demandes, on cherche à
améliorer les prévisions, à prédire les tendances.
Un autre axe d'amélioration est la maîtrise des coûts. La cible sont
les heures supplémentaires et les éléments non productifs, comme les
changements de séries.
Comme pour les structures en A, la parcimonie d'attribution d'excédents de
main d'oeuvre et les regroupements des lots amènent un effet exactement inverse
à celui recherché, accentuant les vagues de travail.
Approche TOC
Le problème ici est moins le débit que le respect des délais.
Dans un premier temps il faut s'assurer que les problèmes rencontrés sur le
terrain ne proviennent pas de causes externes, par exemple une erreur dans une
nomenclature ou des prévisions erronées.
Ensuite, la synchronisation de l'activité est nécessaire pour casser
les habitudes de "vol" et réaffectation des pièces.
Un effort d'information doit être fait auprès du personnel pour le sensibiliser
aux conséquences de telles pratiques.
L'identification des "goulots" se fera de manière similaire à celle des
structures en A; partir des manquants et retards et trouver la/les ressource(s)
commune(s).
Les structures en T ont peu de vrais goulots, car s'il y en avait plusieurs, de
nombreux sous-ensembles seraient en retard et des mesures auraient déjà
été prises. Précisément à cause de cela, les structures en
T n'ont souvent même pas de vrais CCR.
Il est plus simple de considérer le T comme deux entités distinctes,
ce qui est le plus souvent déjà fait, instinctivement ;
- La fabrication (le pied du T) qui fabriquera pour le stock, avec comme seul client
le magasin de stockage des sous-ensembles,
- l'assemblage (la barre du T) qui assemble à la demande du client final.
Stocker des sous-ensembles est préférable à stocker des produits finis,
pour deux raisons :
- Les sous-ensembles sont réaffectables, ils gardent une grande flexibilité d'emploi,
à l'inverse des produits finis qui ont été personnalisés.
- Les temps de cycle à l'assemblage final sont très inférieurs à ceux
de la fabrication des sous-ensembles, on peut donc réduire les stocks de produits finis en
gardant la possibilité de répondre rapidement aux demandes des clients.
Cette caractéristique sera mise à profit pour positionner les stocks de protection.
(voir plus loin)
Si un indicateur utilisé, un objectif, focalise sur le nombre d'unités en
sortie, il faut s'assurer que celui-ci tienne compte du mix des produits.
Un indicateur ne tenant compte que du nombre d'unités, sans vérifier que les
mix sont appropriés à la demande des clients, conduirait à des effets pervers
de suractivation de ressources.
Il faut choisir un indicateur de "satisfaction client" à la place d'un indicateur
purement quantitatif.
Entreprises de type mixte
Pour les entreprises répondant aux caractéristiques V, A ou T,
il suffit de suivre la recette...
Il existe cependant des entreprises ne répondant que partiellement aux caractéristiques de
celles en V, A ou T.
Elles peuvent se décrire avec une combinaison de V,A et T et leur variété peut
être importante.
Ces entreprises de type mixte se trouvent parmi celles qui ont une forte intégration verticale.
Voici quelques exemples :
(Pris dans Srikanth et Umble)
- Entreprises avec une base en V et un sommet en T, un
moulin à papier par exemple, qui produit la pulpe
commune à toutes les variétés et qualités de papier qui forment
le large éventail du V.
Les conditionnements et peut être les dimensions sont déterminés par les
clients, ce qui donne la personnalisation retardée dans la barre du T.
Entreprises avec une base en A et un sommet en T, courantes dans
l'électronique grand public.
Le A est fait par les (très) nombreux composants
sont intégrés dans un nombre restreints de cartes.
Ces cartes deviennent de simples composants pour un assemblage final, qui lui aussi propose une personnalisation,
retardée dans la barre du T.
Entreprises avec une base en V et un sommet en A, par exemple des
meubles en bois, tables et chaises,
dont la matière première relativement unique est travaillée pour donner de
nombreux composants intermédiaires, les pieds, barreaux, assises, plateaux...
Leur assemblage donnera un éventail plus restreint de produits finis.
Entreprises avec une base en V et un étage intermédiaire en A et
un sommet en T, toujours des meubles, mais cette fois il est possible de choisir des
finitions de tissus, des moulures, des teintes...
Ce seront des meubles de salon, canapés, fauteuils...
Entreprises avec une double base en A et V côte à côte
et un sommet commun en T. Cette structure qui semble quelque peu exotique est celle d'une
entreprise fabricant deux composants pour un assemblage, par exemple des
cassettes magnétiques, cassettes vidéo, disquettes
...
La fabrication de bande ou support magnétique est un process en V,
tandis que la fabrication du boîtier est un process en A.
Les deux coexistent et leurs produits ne se rencontrent qu'à l'assemblage, où là
encore, le choix des durées, capacités, qualités et conditionnements sont
fonction de la demande client.

Résumé
L'approche des problèmes selon la théorie des contraintes doit être
comprise comme un processus d'amélioration continu.
La TOC se focalisant sur les contraintes, il est primordial de bien les
identifier.
La description du process à analyser, à l'aide des types de ressources, ainsi
que la connaissance de sa typologie sont deux atouts précieux.
Pour aborder les problèmes dans les typologies V, A ou T,
il existe des recettes, qu'il faudra bien entendu adapter.
Plus une intégration verticale est poussée, plus complexes seront les problèmes.
Pour aborder les entreprises mixtes, il est raisonnable de scinder leur structure en considérant
chaque tronçon séparément, ramenant leurs problèmes à ceux des
structures simples, V, A ou T.
Précedent
Suite
Notes
(4) Synchronous Manufacturing, Srikanth & Umble, The Spectrum Publishing Company,
ISBN 0-538-81199-4.