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La Théorie des contraintes |
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Retour sur les contraintes de capacitéLes ressources contraintes de capacité évoquées jusqu'ici étaient des goulots. Rappelons la définition du goulot : Les goulots posent souvent des problèmes et font un bon exemple pour introduire le concept de contrainte de capacité. Tout comme il existe d'autres contraintes que les capacités, il existe d'autres ressources contraintes de capacité que les goulots. On ne considérera plus le flux sous le seul aspect quantitatif, mais aussi sous l'aspect respect des délais. Les ressources contraintes de capacité
(CCR, Capacity Constraint Resource, cf Srikanth page 87) Autrement dit, des ressources non-goulots - donc ayant des excédents de capacité par rapport à la demande moyenne - peuvent devenir des contraintes de capacité si elles sont négligées par la gestion et la planification. Les CCR mal gérées peuvent devenir ponctuellement des goulots apparentsPlus surprenant encore, il ne suffit plus à une ressource d'être un goulot pour devenir l'objet de toutes les attentions, il faut désormais se qualifier comme CCR, car la Synchronisation substitue les CCR aux goulots en tant que ressources critiques. La seule définition du goulot ne suffit plus, car s'il en existe plusieurs dans le même process, seule la ressource goulot la plus critique
cadencera le flux et devra faire l'objet de toutes les attentions. Identifier les "bonnes" contraintes est la clé du management par les contraintes. ![]() Les CCR par l'exemplePour illustrer le fait qu'une ressource non-goulot peut perturber le flux de production et affecter négativement le throughput, nous allons prendre un exemple. Une usine dispose de 4 ressources R1, R2, R3 et R4 et fabrique deux produits A et B. Les temps unitaires (heures) requis pour le traitement des produits A et B sur chaque ressource sont donnés par la table suivante.
Pour une demande typique faite de 2 A + 5 B, la charge de R1 sera de
2 x 3 + 5 x 5 = 31 heures, Selon la définition du goulot, sur un temps journalier disponible de 24 heures, R1 et R2 sont des goulots, R3 et R4 des non-goulots. R1 détermine le débit global et tout problème sur R1, qui n'a aucun excédent de rattrapage, se répercute sur tout le process. En utilisant le chevauchement, c'est à dire que toute unité achevée sur une ressource est transférée à la ressource suivante, et en traçant la séquence des opérations à l'aide d'un diagramme de Gantt, nous voyons que le mix journalier est achevé en 37 heures s'il est ordonnancé A puis B, mais qu'il est de 51 heures s'il est ordonnancé B puis A. ![]() Si le service commercial promet la livraison d'un mix dès la trente huitième heure, ce qui est possible, mais que l'ordonnancement se fait dans l'ordre B puis A, cette commande ne sera pas prête à temps ! Dans ce dernier cas, ignorer l'influence de R3 retardera de 14 heures l'achèvement de la production. R3 est donc une CCRBien que R3 ne soit pas un goulot, son influence peut être capitale si l'on n'y prend garde. ![]() ![]() Identifier les CCRPour déterminer quelles ressources sont des CCR, on analyse leur profil de charge, le rapport capacité-charge par unité de temps. Dans l'exemple ci-contre, R1 n'est jamais chargée au-delà de sa capacité, cette ressource garde de l'excédent et n'est pas une CCR. R2 a des sous-capacités temporaires qui ne peuvent être rattrapées rapidement, les excédents étant insuffisants. R2 est une CCR. Si l'on ignore ses surcharges, les perturbations risquent de provoquer des ruptures en aval. R3 a aussi des surcharges temporaires, mais qui peuvent être rattrapées très rapidement, si cela ne perturbe pas le process aval, R3 n'est pas une CCR.
Un exemple tiré de mon expérience personnelleJe vous invite à lire la page graveur, qui relate la mise en place d'un service dédier à la réparation de graveurs de CD, pour assurer le service après-vente européen. La vision TOC et la gestion du goulot et des CCR a permis des progrès significatifs en peu de temps. ![]() RésuméCe chapitre livre des clés importantes pour le management par les contraintes. Parmi les ressources, il faut trouver les ressources contraintes de capacité CCR et porter toute l'attention sur elles. Les cycles de fabrication sont fonction de l'ordonnancement. Pour la gestion et la planification, on se référera à la table de vérité suivante :
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