Retour sur les contraintes de capacité

Les ressources contraintes de capacité évoquées jusqu'ici étaient des goulots.

Rappelons la définition du goulot :

Les goulots posent souvent des problèmes et font un bon exemple pour introduire le concept de contrainte de capacité. Tout comme il existe d'autres contraintes que les capacités, il existe d'autres ressources contraintes de capacité que les goulots.

On ne considérera plus le flux sous le seul aspect quantitatif, mais aussi sous l'aspect respect des délais.

Les ressources contraintes de capacité

(CCR, Capacity Constraint Resource, cf Srikanth page 87)
se définissent comme toutes ressources qui mal gérées peuvent altérer le planning de production.

Autrement dit, des ressources non-goulots - donc ayant des excédents de capacité par rapport à la demande moyenne - peuvent devenir des contraintes de capacité si elles sont négligées par la gestion et la planification.

Plus surprenant encore, il ne suffit plus à une ressource d'être un goulot pour devenir l'objet de toutes les attentions, il faut désormais se qualifier comme CCR, car la Synchronisation substitue les CCR aux goulots en tant que ressources critiques.

La seule définition du goulot ne suffit plus, car s'il en existe plusieurs dans le même process, seule la ressource goulot la plus critique cadencera le flux et devra faire l'objet de toutes les attentions.
Intégrer les autres goulots  - qui ne se révèlent pas être des contraintes - dans la planification, la rend inutilement compliquée.

Identifier les "bonnes" contraintes est la clé du management par les contraintes.

Les CCR par l'exemple

Pour illustrer le fait qu'une ressource non-goulot peut perturber le flux de production et affecter négativement le throughput, nous allons prendre un exemple.

Une usine dispose de 4 ressources R1, R2, R3 et R4 et fabrique deux produits A et B.
La demande typique est un mix fait de 2 A et 5 B.
L'usine travaille en 3x8 et exploite 24 heures d'ouverture par jour.

Les temps unitaires (heures) requis pour le traitement des produits A et B sur chaque ressource sont donnés par la table suivante.

Pour une demande typique faite de 2 A + 5 B, la charge de R1 sera de 2 x 3 + 5 x 5 = 31 heures,
Pour R2 il faudra 24 heures, R3 nécessite 23 heures et pour R4 il suffira de 7 heures.

Selon la définition du goulot, sur un temps journalier disponible de 24 heures, R1 et R2 sont des goulots, R3 et R4 des non-goulots.

R1 détermine le débit global et tout problème sur R1, qui n'a aucun excédent de rattrapage, se répercute sur tout le process.
R1 est une CCR, alors que R2, bien que goulot par définition ne sera pas un problème tant qu'elle sera approvisionnée par R1.
Il n'est donc pas nécessaire de se soucier de R2 pour la planification, mais il faut porter toute l'attention sur R1.

En utilisant le chevauchement, c'est à dire que toute unité achevée sur une ressource est transférée à la ressource suivante, et en traçant la séquence des opérations à l'aide d'un diagramme de Gantt, nous voyons que le mix journalier est achevé en 37 heures s'il est ordonnancé A puis B, mais qu'il est de 51 heures s'il est ordonnancé B puis A.

Si le service commercial promet la livraison d'un mix dès la trente huitième heure, ce qui est possible, mais que l'ordonnancement se fait dans l'ordre B puis A, cette commande ne sera pas prête à temps !

Dans ce dernier cas, ignorer l'influence de R3 retardera de 14 heures l'achèvement de la production.

R3 est donc une CCR

Bien que R3 ne soit pas un goulot, son influence peut être capitale si l'on n'y prend garde.

Identifier les CCR

Pour déterminer quelles ressources sont des CCR, on analyse leur profil de charge, le rapport capacité-charge par unité de temps.

Dans l'exemple ci-contre, R1 n'est jamais chargée au-delà de sa capacité, cette ressource garde de l'excédent et n'est pas une CCR.

R2 a des sous-capacités temporaires qui ne peuvent être rattrapées rapidement, les excédents étant insuffisants. R2 est une CCR. Si l'on ignore ses surcharges, les perturbations risquent de provoquer des ruptures en aval.

R3 a aussi des surcharges temporaires, mais qui peuvent être rattrapées très rapidement, si cela ne perturbe pas le process aval, R3 n'est pas une CCR.

Un exemple tiré de mon expérience personnelle

Je vous invite à lire la page graveur, qui relate la mise en place d'un service dédier à la réparation de graveurs de CD, pour assurer le service après-vente européen. La vision TOC et la gestion du goulot et des CCR a permis des progrès significatifs en peu de temps.

Résumé

Ce chapitre livre des clés importantes pour le management par les contraintes.
Avec toutes les interactions des différents services, procédures, règles et processus, un système peut se révéler très complexe.
La modélisation du système permet d'identifier les contraintes, d'éliminer celles qui peuvent l'être facilement, et planifier plus simplement en portant l'attention sur l'essentiel.

Parmi les ressources, il faut trouver les ressources contraintes de capacité CCR et porter toute l'attention sur elles.

Les cycles de fabrication sont fonction de l'ordonnancement.
Ceci est la conséquence des tailles de lot variables. A chaque nouveau planning il faut vérifier si de nouvelles CCR apparaissent, si les anciennes le sont toujours.

Pour la gestion et la planification, on se référera à la table de vérité suivante :

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