Une illustration de la theorie des Contraintes et du travail en cellules flexibles

Une illustration de la
Théorie des Contraintes
et du travail en cellules flexibles

Dernière mise à jour : 18 Mai 2007

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Introduction

L'entreprise, filiale du groupe japonais fabriquait de 1990 à 2002 de la hi-fi haut de gamme pour l'exigeant marché audiophile européen.

La localisation en Alsace, en plein coeur du marché et la compétition contre nos concurrents asiatiques low cost imposaient d'accentuer les efforts sur l'offre, notamment au travers des services rendus aux clients.

C'est ainsi que le service après-vente européen pour les Graveurs de CD est né.

Les Graveurs de CD

Ces périphériques d'ordinateurs étaient un mini-Eldorado pour toute une industrie; des fabricants de matériels informatiques aux fabricants de disques vierges, les fabricants de boîtiers de CD, d'étiquettes, de pochettes de transport et tous les canaux de distribution.
Le marché européen du graveur était le plus dynamique, devançant le Japon et les Etats-Unis. Seul un nombre limité de fabricants disposait de la technologie pour graver les disques, mais pour le consommateur il existait une multitude de marques. Il en était de même pour le média (le disque). Graveurs et disques sont des biens high-tech, mais les canaux de distribution (hypermarchés) tendent à les banaliser. Pourtant (à cette époque) le prix d'un graveur de qualité avoisine celui d'un ampli-tuner de moyenne gamme et peut coûter à lui seul l'équivalent de la moitié d'un PC d'entrée de gamme complet !

Leur installation, configuration et utilisation ne sont pas toujours très simples, ce que les rayons des hypermarchés omettaient de mentionner. Le taux de retour des graveurs était relativement important, il est estimé à 3% (sur plusieurs centaines de milliers d'unités vendues !!). Il s'explique par la complexité du produit (utilisateur incapable de l'installer, de le faire fonctionner), sa sensibilité (électricité statique, chocs mécaniques, poussières...) et la politique d'échange sous garantie dans les canaux de distribution.

Le principe de l'échange sous garantie

La distribution de ce genre de biens est tout à fait incontrôlable, des ramifications d'une rare complexité disséminent les unités à travers tout le marché européen; les grossistes spécialisés, les intégrateurs, les revendeurs, les hypermarchés, les marques d'ordinateurs…

Parmi eux, personne ou presque n'assure de service après-vente, ils échangent ce que l'utilisateur rapporte contre du "neuf" et réexpédient le "défectueux" vers le fabricant.

Aucun utilisateur n'étant prêt à accepter de délai pour l'échange, le "neuf" est puisé dans un stock tampon. Ce stock peut être constitué d'unités neuves ou d'unités reconditionnées. L'échange systématique contre du neuf s'avérerait ruineux à terme, aussi la plupart des fabricants réparent-ils les unités et les remettent-ils en circulation via des stocks spécifiques destinés aux échanges.

Notons que le client bénéficie lors d'un échange d'un bien reconditionné tout à fait conforme et de même qualité qu'une unité neuve ! Il profite éventuellement même des upgrades du firmware (la dernière version du micro-programme résident).

La réparation de graveurs de CD, pourquoi l'intégrer ?

L'organisation "classique" du service après-vente est basée sur un réseau de stations-service, des sous-traitants spécialisés, qui couvrent une zone géographique déterminée. Ces sous-traitants sont le plus souvent multi-marques et multi-compétents. Il est rare que le fabricant lui-même se charge des réparations.

Pourquoi intégrer le service après-vente et renvoyer en usine chez le fabricant ?

Le réseau de stations-service et donc indépendantes de la marque, oblige le fabricant à leur vendre les pièces de rechange, leur donner accès à l'information technique, les doter éventuellement de moyens de contrôle ou test spécifique, assurer des formations et rétribuer leurs prestations.

Si cette dissémination est en principe favorable à la réactivité, elle reste néanmoins coûteuse et peu efficace pour des produits à durée de vie aussi courte. Par ailleurs, le fabricant ne maîtrise pas les coûts et souvent n'obtient pas même de statistiques fiables, de données relatives à la qualité de ses biens en retour.

L'intégration du service après-vente permet :

d'augmenter l'efficacité financière, en évitant la duplication des moyens, des formations…
l'augmentation de la réactivité en concentrant les moyens et spécialistes, (l'éloignement est alors compensé par un délai de réparation plus court)
la maîtrise des coûts et de la diffusion des informations et des technologies.
l'analyse des défauts et la prise en compte de ces éléments dans le développement des modèles futurs, grâce à un système rigoureux de recueil d'informations.

Notons qu'en terme de réactivité, depuis notre position centrale, nous pouvons atteindre n'importe quel point en Europe en 24 heures de camion.

La procédure de réparation

Pour faire simple, notre usine lance l'activité de réparation sur un seul modèle. Ce modèle est disponible avec deux types d'interfaces (E et S) et peut se décliner en plusieurs sous-versions.
(D'autres s'y ajouteront, mais le démarrage furt monomodèle)

La procédure de réparation suit le synoptique ci-contre.

Après réception des unités, celles-ci sont déballées, enregistrées, et l'on en contrôle l'aspect.
Des réserves sont émises sur tout ce qui peut être décelé visuellement. Pour le recueil de données et la traçabilité de chaque unité, une fiche suiveuse individuelle est associée à chaque graveur.
Inspection d'entrée : après démontage partiel et dépoussiérage, on complète l'inspection visuelle en scrutant l'intérieur du boîtier.
Confirmation des défauts annoncés : quelques manipulations simples avec le graveur sous tension permettent de mettre en évidence quelques défauts caractéristiques. A ce stade est posé le diagnostic et/ou sont confirmés les défauts annoncés par le client. En fonction du diagnostic, les unités sont orientées soit en réparation, soit vers l'ajustement. La confirmation est typiquement un poste de technicien.
Réparation/échange de pièces : La réparation se limite à échanger des sous-ensembles diagnostiqués défectueux. Il ne serait pas économiquement raisonnable de chercher à réparer la carte électronique elle-même, par exemple.
Ajustement automatique : Ce banc de test automatique est le cœur technique du processus. Posé sur un berceau (interface) spécifique, le graveur dialogue avec une baie de mesure et en reçoit des paramètres spécifiques qui seront stockés dans sa mémoire flash. En cas d'échec de réglage, le banc de test fournit un diagnostic. Par rapport à la confirmation (3) c'est un test "réel", incluant l'interface du graveur, la mesure de la puissance laser, etc.
Déverminage. Ce stade peut aussi être appelé "test d'endurance". Il consiste à faire graver l'intégralité d'un disque CD-R (74 mn ou 650 Moctets) selon différents paramètres (variation de vitesses notamment). Le cycle dure une heure. Le dialogue permanent entre l'ordinateur-hôte et le graveur et le contrôle en relecture de fin de cycle donne une bonne garantie sur le fonctionnement de l'unité. L'intérêt du déverminage est multiple, outre qu'il représente l'utilisation réelle et classique du graveur, il permet de vérifier que des problèmes liés à la température ou à des défauts aléatoires demeureraient masqués par le recours à un procédé plus bref.
Test son : Le graveur étant aussi un lecteur, pouvant parfaitement lire les CD audio, il est important de vérifier la qualité du son, l'efficacité du bouton volume, l'absence de distorsion ou bruits sur les canaux gauche et droit, etc. C'est un jugement subjectif de la qualité de restitution sonore, on profite pour vérifier une dernière fois l'aspect et les pièces d'apparence, avant de conditionner l'unité pour l'expédition.
Emballage : Outre la mise en boite des graveurs, on achève ici les divers enregistrements concernant chaque appareil.

Phase I - Organisation théorique

Vu les difficultés de planification, et la vogue des cellules flexibles, il semble évident qu'il faille aller dans la voie de la plus grande flexibilité.

Sur la base d'une étude théorique, nous pensions mettre en place 4 cellules autonomes de cinq personnes, activables selon les besoins. L'estimation est assez grossière, le détail des tâches nous étant encore inconnu à ce stade. Au maximum, nous aurions pu mettre en oeuvre 8 cellules en passant en travail posté 2x8.

Le déballage et l'enregistrement en entrée des unités sera unique et commun.

Phase II - Lancement d'essai

La phase d'essai consiste à tester le process sur une quantité limitée d'unités et sans contrainte de temps. Elle révèle immédiatement les différences importantes de temps de cycle. Le déverminage détermine de toute évidence le nombre d'appareils en sortie. Il doit être dupliqué pour assurer les quantités. Mais il apparaît aussi que la multiplication et la dissémination de ces postes dans les cellules n'amèneraient pas beaucoup d'efficacité. Par contre, il est intéressant de combiner l'ajustement et le déverminage.

Ces deux opérations, constituées de 4 postes d'ajustement et jusqu'à 12 stations de déverminage, sont alors placées au centre de l'atelier, selon une disposition en O ou en U, afin qu'une opératrice unique puisse prendre en charge le pilotage de l'ensemble. Le produit des différentes cellules converge donc vers ces ressources communes et centrales.

Par ailleurs, cinq personnes par cellule sont de trop, la combinaison des différentes tâches fait que trois se révèlent suffisantes.

Le test son est unique et commun lui aussi. Du fait du modeste débit du process au démarrage, il peut même prendre en charge partiellement l'emballage.

Phase III - Opérations en grandeur réelle

A partir du moment où les unités sont arrivées en masse et que les clients souhaitaient des retours rapides, les choses se sont rapidement corsées.

L'observation des flux et des opérations amena les constats suivants :

Le goulot et son débit

En application les préceptes de base de la théorie des contraintes (TOC), on voit qu'à l'évidence le test d'endurance-déverminage constitue le goulot d'étranglement. Sa capacité est limitée et détermine directement le débit du service. (Règle de la TOC n° 6 : Les goulots déterminent le débit de sortie et les niveaux de stocks).
En focalisant sur ces postes, on voit dans un premier temps que tous ne sont pas chargés; certains sont en attente d'unités. Or, tout temps perdu sur le goulot est du temps perdu pour l'ensemble du service (règle n° 2 de la TOC).

Il faut donc maximiser l'emploi des ressources goulots et pour ce faire, comprendre pourquoi leur approvisionnement est irrégulier.

Existence de Capacités Contraintes (CCR)

Le goulot est alimenté par des ressources non-goulots, les postes d'ajustement. L'ajustement est 6 fois plus rapide que le déverminage et si ces postes ne sont pas des goulots, pourquoi ne peuvent-ils fournir suffisamment d'unités aux postes de déverminage ?

Les données relevées dans l'atelier nous fournissent le tableau suivant :

	Temps de cycle	taux de rejet	nombre de postes
ajustement	10 mn	33 %	4
endurance	60 mn	10 %	12

Bien que le débit journalier de l'ajustement doive être de 192 unités (4 machines x 8 heures x 60 minutes / 10 minutes par cycle) on constate que le rejet est de 33% ce qui ramène le débit potentiel à 129 unités par jour.

Par ailleurs, les unités équipées d'interfaces S sont plus nombreuses que celles munies de type E. Leur répartition est totalement aléatoire, il n'y a pas de tri et sélection au préalable. Le changement d'interface du côté du testeur prend 5 minutes, aussi décide-t-on de dédier une machine aux types E.

Les S étant majoritaires, le débit d'ajustement "garanti" n'est plus que de 96 (3 x 8 x 6 x 67%). Le débit des E étant moindre, on dépasse les 100, mais dans des proportions variables.

Le déverminage consomme quant à lui 8 x 12 = 96 unités. 10% sont des échecs. Echecs relatifs, car la moitié de ces unités passeront le test sans problème lors d'une deuxième tentative. Le temps de test de la première tentative étant consommé dans des proportions variables, le débit "garanti" n'est que de 86 unités sur 8 heures.

De plus, pour contrer la limitation des postes de déverminage, nous "inventons" la neuvième heure, qui consiste à charger les postes le soir avant de quitter et de laisser tourner sans conséquences le test la nuit. En utilisant cette astuce nous pouvons améliorer le débit de 12 unités.

Total consommation : 9 x 12 = 108; Total débit "garanti" : 98 (avec 10% de pertes)

Dans ces conditions, l'ajustement ne fournit pas toujours les quantités nécessaires au déverminage.

Existence de vagues.

Les vagues de travail se constatent à l'entrée du service : les clients envoient leurs unités défectueuses de manière aléatoire.
Les vagues peuvent provenir de l'organisation interne, de la répartition de l'affectation des postes.
Les vagues surgissent aussi quand la répartition des défauts est moins uniforme et amène la surconsommation de certaines pièces de rechange; après leur épuisement, il faut stocker les unités présentant ce défaut jusqu'au prochain arrivage de pièces de rechange.
A l'inverse, des délais d'approvisionnement de certaines pièces de rechange peuvent conduire à l'accumulation de certains types de défauts, et leur traitement relâchera cette vague dans le process.
A l'ajustement et au déverminage enfin, les vagues proviennent des rejets et éventuellement de l'approvisionnement en amont.

Contre-mesures et actions

Focaliser sur le goulot

La priorité va aux goulots car leur gestion détermine le débit global.

Pour l'opératrice ayant en charge ces deux process, on fixe l'ordre de priorité :

déverminage : tous les postes doivent toujours être chargés, laisser en attente toutes les autres opérations pendant que l'on relance le déverminage.
ajustement : il faut assurer l'approvisionnement des goulots.

Par ailleurs, dans l'esprit SMED, on peut parfaitement effectuer un certain nombre d'opérations en temps masqué, c'est à dire sans que les postes soient en attente; préparation des disques, différents marquages et enregistrements, afin de limiter le temps d'arrêt des postes de déverminage.

Nous mettons aussi à profit une rupture d'approvisionnement, qui nous bloque le déverminage, pour créer un stock tampon devant lui et ainsi réguler le flux venant de l'ajustement. Le déverminage peut désormais travailler à charge maximale de manière continue.

Améliorer le taux de succès

Pour améliorer le débit, il faut également améliorer la qualité en amont du goulot, afin que l'on ne traite que des bonnes unités (corollaire de la règle TOC n°2).

Le gain potentiel est de 10% maximum, soit le taux d'échec au déverminage.

Les échecs à ce stade ne peuvent être liés simplement aux postes amonts, et il faut une analyse technique poussée pour comprendre les raisons de ces échecs. Mais dans l'immédiat nous ne pouvons agir que sur l'environnement des postes de déverminage pour assurer la stabilité de leur alimentation électrique, éviter les chocs…

L'ajustement constitue également un test, qui peut délivrer diagnostic et mesures précises sur le fonctionnement, ce que le poste de confirmation ne peut faire. A ce titre, il est évident que la fonction de "filtre à défauts" de l'ajustement laissera un taux d'échec incompressible, puisque l'on nous envoie des unités à priori défectueuses !

Certains échecs pourraient néanmoins être évités en améliorant le diagnostic dès le poste de confirmation, c'est ce que l'on peut constater en étudiant les fichettes de suivi et ce que nous dit le simple bon sens.

La réparation étant rémunérée forfaitairement, la maîtrise des opérations conditionne la rentabilité du service; meilleur le diagnostic et plus efficace, plus rentable le service.

Ces constatations combinées au phénomène des vagues vont pousser à réorganiser le flux.

L'auteur, Christian HOHMANN, est directeur de pôle au sein d'un cabinet international.

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Organisation du service

La réparation après-vente est par essence une activité difficile à planifier. Il faut un certain recul pour pouvoir extrapoler des prévisions sur la base de statistiques.
Ce métier étant nouveau pour nous, nous nous retrouvons devant l'inconnu avec une certaine liberté d'organisation.
S'il est enthousiasmant de ne pas se voir imposer de solution, il ne faut pas oublier qu'à l'inverse aucun support n'est disponible…

L'organisation du service de réparation est basée sur l'hypothèse de 2000 CDR à traiter par mois, qui représentent sur 20 jours ouvrables en moyenne, 100 unités / jour. La réactivité souhaitée -ce choix est relativement arbitraire- est d'une semaine; un appareil entré le lundi doit en ressortir au plus tard le lundi suivant, etc.

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La théorie des contraintes

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A y regarder de plus près, les postes d'ajustement sont des ressources contraintes de capacité (CCR, Capacity Constraint Resource), qui se définissent comme des ressources qui mal gérées peuvent altérer le planning de production. Autrement dit, ces ressources non-goulots, ayant des excédents de capacité par rapport au besoin, peuvent devenir des contraintes de capacité si elles sont négligées par la gestion et la planification. Les CCR mal gérées peuvent devenir ponctuellement des goulots apparents.

Des cellules autonomes aux cellules flexibles

Dans le foisonnement d'idées de la phase de mise en route, la recherche de la plus grande flexibilité avait conduit à mettre en place des cellules autonomes. Le personnel, très motivé et tout à son autonomie, duplique spontanément des postes qui se veulent polyvalents.

Mais très rapidement on s'aperçoit que multiplier des structures "à tout faire" n'est pas très efficace :

Acquérir l'ensemble des compétences prend du temps et la grande diversité des tâches ne rend l'exécution d'aucune d'elles optimale.
Le diagnostic est un poste "critique", dans la mesure où il conditionne l'efficacité et donc la rentabilité du service. Le problème avec une trop grande diversité de poseurs de diagnostics est la dispersion des jugements.

Un bon exemple est le jugement (subjectif) du niveau de bruit du petit ventilateur du graveur - certains utilisateurs se plaignent du niveau de bruit, des vibrations. Comme on ne peut envisager de faire pour cela de la mesure objective, on s'en remet au jugement personnel lors de la confirmation. La dispersion des jugements faisait que certains ventilateurs étaient jugés excessivement bruyants par certains et d'un niveau acceptable pour d'autres. Or, la décision n'est pas indifférente, car le remplacement du ventilateur est une opération d'une certaine ampleur...

Afin de réduire la dispersion des jugements et accroître l'efficacité globale, l'autonomie a été remplacée par la flexibilité.

Désormais les postes sont dédiés

Réception et contrôle en entrée sont figés dans leurs tâches.
Les postes de confirmation et seulement ceux-là posent les diagnostics. Ils seront limités à deux et tenus de préférence par du personnel ayant une certaine expertise et/ou formation technique. Ils effectuent un tri et dirigent les unités soit vers l'ajustement, soit vers la réparation.
Les postes de réparation se spécialisent dans le remplacement des sous-ensembles, afin de gagner en efficacité par la répétition des gestes et l'agencement spécifique de leur poste.
Ajustement et déverminage restent combinés comme ressources communes et centrales.
Le test son reste tel qu'il est.

Résultats

Les trois premières semaines sont celles de la découverte en cellules autonomes, elles ont eu un output moyen de 49 appareils par jour.

La quatrième semaine a vu les changements vers les cellules flexibles et la "vision TOC", la moyenne pour les quatre semaines suivantes est de 74 appareils par jour soit une progression de 66%

La huitième semaine, le service passe en 2x8, deux équipes se succèdent pour faire face à la demande.
La moyenne de cette première semaine en travail posté s'établit autour de 95.4 graveurs sur 16 heures de travail journalier.

Conclusion.

Le défi que représente cette nouvelle activité de service nous permet d'expérimenter le travail en cellules.
La fabrication, notre raison d'être, a jusqu'à présent été basée sur un modèle "tout linéaire", en utilisant des convoyeurs, dans le plus pur style Taylorien.

La "mode" est aux cellules (cf ce sujet sur les pages cellules) et leur essai dans le contexte de la réparation nous aide à en appréhender avantages et inconvénients avant de les introduire en fabrication. Cellules autonomes et cellules flexibles ne sont pas synonymes, ce sont deux concepts différents.

La connaissance de la théorie des contraintes aide à identifier rapidement les points critiques du process et guide leur gestion. Savoir identifier goulots et CCR évite les erreurs classiques d'une fuite en avant dans les investissements capacitaires.

Cet atelier pilote permet d'expérimenter deux méthodes avec des résultats tangibles et rapides.

Deux mois plus tard, le régime "établi"

Au fur et à mesure les performances s'améliorent. Néanmoins, l'activité ne peut se poursuivre de manière stable, car le système d'approvisionnement continue de provoquer des vagues.

Typologie L'existence de vagues de travail avait été mise en relief très tôt. Elles avaient 4 causes essentielles : envois aléatoire d'unités défectueuses de la part des clients, l'organisation interne; la répartition et l'affectation des postes. apparition de défauts d'un même type en grande quantité, amenant la surconsommation de certaines pièces de rechange délais d'approvisionnement de certaines pièces Au fil du temps, les retours d'unités ont vite saturés nos possibilités de réaction, ce qui n'entraînait plus de pénurie de cette matière première. L'organisation interne s'est adaptée pour ne plus peser sur l'efficacité du système, quant aux deux dernières causes de vagues, on peut les confondre. En effet, si le système d'approvisionnement était parfait, même l'apparition massive de certains défauts n'épuiserait pas durablement le stock de pièces. C'est donc bien le délai de réassort qui est critique. Les pièces nous parvenant d'Asie, cette contrainte est proprement externe au système. Pour palier aux différents manques de pièces, nous avons recours au "vol" et au "cannibalisme". Ces conditions ont un air de déjà vu et rappellent les problèmes classiques rencontrés dans les typologies V.A.T et leurs variantes. (Ceci est exposé en détail ici). Il est intéressant de vérifier si le service de réparation s'apparente avec une des typologie classique et si ses problèmes sont les mêmes. Si oui, une solution peut se trouver dans l'une des "recettes"	Typologie du service et problèmes classiques Il existe 3 typologies de base, avec quelques variantes. pour vérifier de laquelle le service se rapproche, il faut analyser la structure du process. L'activité de réparation n'est pas tout à fait assimilable à de l'assemblage, ce qui rend délicat la comparaison avec les typologies exposées. Un graveur se compose d'un certain nombre de pièces, qui assemblées forment le produit final. L'éventail des modèles traités est relativement restreint, ce qui nous oriente vers une typologie en A. Si l'on considère que les différents clients devant récupérer leurs propres unités sont autant de "personnalisations", nous sommes dans le cas d'un traitement commun (type A) et d'une différentiation tardive (tri à l'expédition) qui oriente vers un type T ou AT.
Problèmes typiques des entités en A	Est-ce le cas ?
Ressources mal affectées par regroupements de lots recours aux lots économiques.	Non. Le groupage des unités pour réduire les frais de transport a dû être abandonné pour réduire les délais. (1)
Assemblage souvent à cours de pièces, malgré le niveau des stocks et en-cours.	Oui
L'assemblage assemble ce qu'il peut, en fonction des pièces disponibles plutôt qu'en fonction du planning. Le taux de respect des délais est médiocre.	Oui
A l'approche des dates de livraison, les "chasseurs de pièces" entrent en action pour dénicher les pièces manquantes, bloquées dans le process..	Oui.
Leur intervention, ainsi que les vagues qui déplacent sans cesse les interstocks, font croire à l'existence de goulots baladeurs qui se promènent tout au long du process	Non. L'identification est claire, mais les stocks nous encombrent.
L'efficacité médiocre et les recours aux heures supplémentaires font croître les coûts de production. Le process, qui ne se comporte jamais comme planifié, semble incontrôlable.	Pas d'heures supplémentaires, mais une modulation des horaires et main d'œuvre (2). Planification opportuniste.

(1) C'est même l'inverse qui se produit, pour limiter l'impact des retards chez nos clients, nous fragmentons les expéditions, quitte à les payer plus cher.

(2) Pour se garantir la souplesse nécessaire face à l'impossibilité de réguler l'activité, il est fait un usage intensif du travail intérimaire. Cette main d'oeuvre est environ 20% plus coûteuse que les contrats à durée indéterminée.

Problèmes typiques des entités en T	Est-ce le cas ?
On y connaît les vagues de travail et pour se trouver de l'occupation, l'assemblage final pratique le "vol" de pièces, les réaffectations plus ou moins sauvages, et parfois la cannibalisation, qui consiste à démonter des sous-ensembles d'un type de produits pour les monter sur d'autres.	Oui. Pour l'instant ne pas le faire c'est rester passif et ne plus avoir de débit.
Une bonne partie des références sont souvent en avance sur le plan, alors que d'autres sont souvent en retard.	Oui. Nous avons des pièces inutiles en stock.
Bien que l'important stock de produits finis devrait fournir rapidement toute demande, ce n'est pas toujours le cas dans la mesure où les mix désirés par les clients ne sont pas disponibles.	Oui. On ne peut rendre au client que ses propres appareils.
La base, ou pied du T qui prépare les sous-ensembles et la barre du T qui les assemble sont souvent considérées et gérées comme deux entités distinctes.	Oui. Base = fournisseur de pièces, barre = service après-vente.

Notre service est donc bien une structure assimilable à une A, T ou AT.

Hélas, les stratégies recommandées ne nous sont pas d'une grande aide :

La vision TOC ayant été intégrée dès la mise en route du service, la gestion des contraintes (internes) est déjà maîtrisée.
La cause des troubles est clairement identifiée; c'est l'approvisionnement en pièce de rechange. C'est une cause externe et indépendante de notre unité. Il nous faut établir un système de prévision de besoins qui nous mette à l'abris des pénuries, le fournisseur doit quant à lui améliorer son service.

Remarque : Les clients fournissent des unités qui sont à la fois matière première et produit final. Leurs besoins sont tels que l'on peut considérer les unités entrantes comme des ressources abondantes, voire surabondantes ! Et nos sorties actuelles incapables de saturer les besoins du "marché". Le client (qu'il soit vu comme fournisseur ou comme marché) n'est donc pas une ressource contrainte.

Conclusion

Même si notre problématique se rapproche de cas d'école, les recettes ne sont pas d'une grande aide. L'intérêt de cette exploration reste avant tout pédagogique.

Post scriptum

Après une pleine année de fonctionnement, le service a traité 35 000 graveurs. Le service tourne sur deux équipes postées. Une troisième équipe, constituée d'un binôme uniquement, peut être activée à la demande. Chaque équipe produit 100 graveurs en sortie, y compris le binôme, en jouant sur les buffers.

Les évolutions des modèles et leur durée de vie commerciale réduite augmentent le nombre de modèles traités, et proportionnelement les références de pièces détachées à gérer. Les gains de productivité permettent de réduire l'effectif et d'améliorer la rentabilité financière du service.

Le bilan global de l'activité au terme de la première année a été jugé positif et satisfaisant, la direction encourageant le développement d'activités de services connexes.

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