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TAYLOR |
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Dernière mise à jour : Janvier 2010
| De l'empirisme à la standardisationEn 1878, il entre comme simple manoeuvre, à la Compagnie des Aciéries de Midvale. Taylor, ouvrier qualifié, se voit confier la conduite d'un tour dans un atelier de machines-outils. Ses résultats le font vite remarquer. Sur un tour semblable aux autres, il produit davantage. Au bout de quelques mois, il est nommé chef d'équipe. Sa nouvelle responsabilité le pousse à obtenir une production plus élevée que par le passé. Lorsqu'il veut persuader ses anciens camarades d'atelier, dont il est devenu le chef, de produire plus, il butte sur leur opposition acharnée. Certains vont jusqu'à briser leurs machines pour faire croire qu'elles cassaient à cause d'une surcharge excessive due à la folie du chef d'équipe trop zélé. Après trois ans d'efforts et devant une hostilité qui ne désarme pas, Taylor perçoit qu'il faut, non pas essayer de persuader les ouvriers de produire plus, mais changer radicalement le système de management. Il accumule les expériences, avec l'appui du Président de la Compagnie des Aciéries, dans deux directions :
En même temps, il fait faire une étude approfondie et scientifique du temps exact nécessaire pour exécuter correctement les différents genres de travaux faits dans son atelier (placer les pièces sur les machines, les enlever, etc.). Les outils de son étude sont le chronomètre et un bloc de papiers. Il ne veut pas trouver la confirmation d'une théorie nouvelle et encore non éprouvée; il veut seulement recueillir les résultats d'essais et de calculs conduits de manière systématique et rigoureuse.  Taylor se révèle être un homme d'ordre, scandalisé par le désordre du monde industriel. Il refuse le gaspillage du travail humain. Pour lui, la maladresse et l'inefficacité des actes journaliers, la mauvaise exécution des mouvements spontanés, sont source de pertes immenses. Il pense que la prospérité ne peut venir que de la plus grande productivité possible des hommes et des machines. Il veut donc contribuer à ce que chacun, s'entraînant et se perfectionnant, puisse accomplir le travail le plus compatible avec ses aptitudes personnelles, à l'allure la plus rapide et avec l'efficacité maximale. Taylor ne fait pas confiance au jugement individuel de l'ouvrier (qualifié). Il pense que celui-ci garde pour lui ses connaissances, qu'il ne tient pas à en faire profiter les autres, qu'il veut préserver ses "secrets professionnels", qu'il est fainéant et nécessite une surveillance. La planification, au sens large, du travail et son exécution, ne peuvent selon lui être
concentrés sur les mêmes individus.
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| Le management scientifiqueTaylor en arrive à mettre en évidence quatre grands principes qui caractérisent son système de management :
Transformant progressivement des méthodes de travail empiriques et amenant ses ouvriers, grâce à des incitations financières allant de 30 à 50% d'augmentation des salaires, à changer leur manière de faire en accomplissant les tâches fixées pour eux, Taylor obtient que la production de l'atelier double. Pendant les années de cette dure expérience, il suit des cours du soir et devient ingénieur. Devenu chef de son atelier, il le quitte, passe au Bureau d'étude de la Midvale et est nommé, en 1884, ingénieur en chef. Il n'a que 28 ans. En 1890, il quitte la Midvale Steel Cie et devient consultant en organisation scientifique. Après plus de vingt ans de recherches et d'expérimentation, il accepte, en octobre 1911, de faire une conférence au Congrès portant sur les principes du management scientifique. Le texte de son importante communication va être la matière de l'ouvrage, devenu célèbre, qu'il publie en 1912 avec ce titre précisément : "Principles of scientific management". Les principes du management scientifique peuvent être résumés par :
Des idées aussi neuves semblent un défi à beaucoup. Une commission de membres du Congrès américain est chargée d'enquêter sur le système de Taylor. Celui-ci en profite pour exposer devant eux ce qu'il considère comme l'essentiel de la méthode de management scientifique, explique les quatre avantages qu'apporte ce système :
Considéré, de son vivant, par certains, comme un bienfaiteur de l'humanité, ayant accru le bien-être des travailleurs, diminué la fatigue humaine et avoir contribué à la paix sociale. Cependant Taylor n'a pas eu les résultats qu'il avait espérés. Il a été le plus souvent mal compris et l'esprit de sa méthode complètement déformé. Il eut ainsi notamment contre lui la puissante centrale syndicale American Federation of Labor. Succès et dérives du systèmeL'application du management scientifique et des préceptes de Taylor fait progresser la productivité des entreprises américaines et leurs profits de manière fantastique. Ces méthodes ne se cantonnent pas uniquement aux industries, elles se diffusent dans de nombreux secteurs d'activité. Devenant la référence en matière d'organisation, les entreprises européennes s'en inspirent également. Au grand regret de Taylor, dès 1912, il peut constater que beaucoup d'entreprises utilisent certains éléments du mécanisme du management scientifique sans en avoir compris l'esprit, arrivant ainsi à des résultats contraires à ceux que celui-ci devait engendrer : exploitation maximale de la main d'oeuvre, sans réelle contrepartie, pas de collaboration encadrement-ouvriers... Rappelons que les idées de Taylor étaient basées sur l'équité, l'effort partagé pour les deux parties, employé et employeur :
L'argument principal contre les idées de Taylor est la vision réductionniste du travail qui le déshumanise. L'allocation du travail selon ce système précise non seulement ce qui doit être fait, mais aussi comment cela doit être fait et le temps exact dans lequel la tâche doit être accomplie. Il n'y a donc plus de possibilité pour un exécutant de "penser" son travail ou même d'exceller, tout étant prédéfini et standardisé. Ces "abus" proviennent de la scission entre les "organisateurs - planificateurs" et les "exécutants"; au fil du temps les premiers se voient confié la responsabilité de gagner toujours plus de productivité. Ils sont astreints à des objectifs et n'ont pas à se soucier du facteur social. Aux seconds on ne laisse aucune latitude. Et puisque les méthodes de standardisation rendent le travail exécutable par n'importe qui, les ouvriers sans qualification, simples exécutants plus dociles et moins chers sont préférés aux ouvriers qualifiés, pérennisant ainsi le système. Graduellement, les conditions initiales de la fin du XIXè siècle ayant poussé Taylor à développer sa méthode de Management Scientifique s'effacent;
Sous les mots Taylor, taylorisme ou système taylorien, la mémoire collective n'a retenu que les plus mauvais aspects d'une méthode de management efficace et qui se voulait équitable, mais dévoyée de son concept original. Les héritiers de TaylorIl est intéressant de noter la différence d'évolution des modes de management entre l'Occident et l'Asie; OccidentEn Occident, Etats-Unis - Europe, les systèmes à primes de rendement et segmentation extrême des tâches perdurent. La critique naissante contre ce système, la course à la productivité, l'impopularité de certaines tâches et dans une certaine mesure les accidents du travail, vont se combiner avec la maturité technologique des automatismes, puis de la robotique, pour arriver à un nouvel habillage du système. Les tâches les plus dures, les plus ingrates et les plus critiquées sont alors confiées aux machines, ce qui permet à la propagande des entreprises "d'humaniser" le travail, tout en gagnant en performance… Or, le système reste égal à lui-même pour l'essentiel; les exécutants ne sont pas prêts à abandonner les primes qui font une bonne part de leurs revenus, les employeurs ne sont pas prêts à intégrer les primes dans la rémunération de base sans garantie de maintien de la productivité. Tout se passe bien tant que la prospérité dure. Le réveil douloureux viendra des chocs pétroliers successifs et des crises qu'ils induisent. On découvre alors des concurrents à la productivité supérieure et aux coûts de main-d'œuvre moindre. Le Japon, longtemps raillé pour ses produits de piètre qualité et ses ouvriers payés "un bol de riz" se montre un concurrent redoutable et ne prête plus à rire du tout. AsieLes semences du management scientifique sont tombées dans un terreau asiatique fertile et d'une nature très différente de l'occidental. Le contexte historique et social, les buts d'un Japon menant une industrialisation à marche forcée, au début du XXè siècle puis à nouveau après la seconde guerre mondiale ne mènent pas aux mêmes dérives du système. Consensuels par nature, les Japonais développent un type de management fondé sur la collaboration et la fidélité. En visitant les usines japonaises les plus high-tech, les occidentaux crurent d'abord que l'automatisation et la robotisation très poussée était la clef du succès nippon… Conclusion bien hâtive ! En fait, on leur a montré avec une légitime fierté les fleurons de l'industrie, les fameuses usines sans hommes, entièrement automatisées, sans que celles-ci soient pour autant représentatives de l'ensemble de l'industrie. Etrange conclusionLes spécialistes qui se penchent sur le modèle de management japonais y voient un système original; participatif, avec l'humain, adaptatif et réactif au cœur du process. Certes, la segmentation des tâches reste extrême, les cadences très élevées et le chronomètre l'outil de base du contremaître, mais les ouvriers participent à des réunions d'amélioration, discutent de la qualité, donnent leurs idées quant aux postes de travail ou au design des produits. Ce que les analystes prennent pour un modèle nouveau n'est pourtant rien de moins que le système de Taylor original ! Dès lors, bien des entreprises occidentales veulent se débarrasser de leurs habitudes
tayloriennes pour... Retour aux sources, donc ? Faut-il brûler Taylor ?Plusieurs facteurs plaident pour la réforme des organisations du travail; le rejet de la déshumanisation du travail, la recherche de réactivité face aux évolutions des marchés (voir cellules flexibles)… Sans douter de la nécessité du changement dans certains secteurs, je pense néanmoins qu'il faut éviter de généraliser et de rejeter de suite et entièrement le système de Taylor. Les systèmes tayloriens gardent un intérêt pour les fabrications en grandes séries, pour lesquelles ils se révèlent très efficaces. On peut tout à fait éviter de tomber dans les excès, comme le montre le modèle asiatique. Si aujourd'hui par rapport à l'époque de Taylor, le niveau d'éducation de la
population est supérieur, cela ne suffit pas pour rendre pour autant les employés capables
d'organiser efficacement leur travail, conformément aux objectifs de l'entreprise. Par ailleurs, il faut se méfier d'une vision réductrice inversée, qui prêterait à la masse des employés des caractéristiques que seuls quelques-uns présentent. Bien des personnes ne se sentent réellement à l'aise que dans la sécurité de leur routine, et sont malheureuses si elles doivent remettre en cause leurs performances acquises par la répétition et la stabilité. AnnexeContributionA propos de Taylor, une partie importante de son héritage qui est souvent passée sous
silence est le "functional foremanship," c'est à dire la division du travail de supervision entre
plusieurs personnes, responsables respectivement de l'éxecution, de la vitesse des machines,
de la documentation du procédé, de la discipline, etc. Michel Baudin Les trois expériences de Taylor1. Les maçons
2. Les pelleteursLa deuxième grande expérience de Taylor à été vécue en 1899, à la BethIéem Steel Co : 600 manoeuvres, munis de pelles, avaient à y décharger des wagons de minerais et de coke, et à évacuer les cendres et les laitiers. Taylor observe et constate d'abord que le poids unitaire de chaque pelletée est très inégal. Les pelletées de minerai peuvent faire jusqu'à 15 kg, celles de cendres seulement 2 kg. Il constate aussi que chacun a sa pelle, plus ou moins longue, que chacun a ses gestes, souvent incorrects. Le tonnage moyen quotidien déplacé pu un manoeuvre ne dépasse pas 15 tonnes. A la recherche d'une charge convenable pour tous, Taylor inspire et contrôle des essais sérieux faits par des pelleteurs qualifiés, ayant accepté de travailler sans s'éreinter mais loyalement. Il fait varier les pelletées, grâce notamment à des longueurs de pelles différentes, et observe les conditions d'exécution de ces travaux. Après 1 000 heures d'observation, il lui apparaît qu'avec des pelletées de 19 kg un manoeuvre arrive à déplacer 25 tonnes par jour, qu'avec des pelletées de 17 kg il arrive à en déplacer 30 et que c'est, finalement avec des pelletées de 10 kg que le tonnage manipulé est le plus élevé. Taylor peut donc conclure qu'il a établi "scientifiquement" qu'un manoeuvre, bien adapté à son travail, réalise sa meilleure journée en déplaçant des pelletées de 10 kg, qui lui permettent, seules, d'adopter une allure naturelle tout au long de la journée. Il fait alors construire un magasin à pelles, de telle manière qu'il y ait des petites pelles plates pour le minerai, des pelles larges en forme de cuillers pour les cendres, des fourches pour le coke, de sorte que toutes les pelletées se rapprochent de ces 10 kg considérés comme désirables. Il veut ainsi éviter et le travail excessif, impossible à prolonger tout au long d'une journée, et le temps gaspillé, rendant impossible d'atteindre un rendement raisonnable. 600 ouvriers travaillant sur un espace de plusieurs kilomètres de long : ceci implique un bureau de préparation du travail prévoyant le travail et les déplacements de chacun. Résultat : 600 ouvriers manipulaient chacun 10 tonnes par jour ; 140 ouvriers, avec la méthode Taylor, arrivaient à manipuler chacun 59 tonnes par jour. 3. Manutention de gueusesLa troisième grande expérience de Taylor a été vécue par lui aux mêmes aciéries de la Bethleem Steel. La Direction lui demanda d'étudier le travail de manutentionnaires ayant à ramasser, transporter, puis reposer des gueuses de fonte de 41 kg. Taylor ne pensa pas qu'un tel travail, apparemment élémentaire, dû, à cause de cela, échapper à toute rationalité. Au contraire, il fut vite convaincu qu'il était si complexe, faisant alterner des efforts intenses mais courts et un repos nécessaire, qu'il représentait une sorte de nouvelle science, difficile à découvrir par l'exécutant lui-même. La loi de ce travail particulier, il la trouva grâce à l'aide d'un spécialiste qui démontra qu'il fallait que 43% du temps total d'activité journalière soient consacrés à des repos convenablement espacés. Résultat : alors que personne n'osait penser qu'on pourrait manutentionner plus de 25 tonnes, Taylor fil obtenir 48,8 tonnes par jour comme chiffre raisonnable les manutentionnaires se trouvant satisfaits de cette norme.
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"It (the public) will no longer tolerate the type of employer who has his eyes only on
dividends alone, who refuses to do his share of the work and who merely cracks the whip over the heads of
his workmen and attempts to drive them harder work for low pay. No more will it tolerate tyranny on the part
of labour which demands one increase after another in pay and shorter hours while at the same time it
becomes less instead of more efficient."
Les gens ne toléreront pas plus longtemps ce type d'employeur, qui n'a
d'yeux que pour les seuls dividendes, refuse de faire sa part de travail et fouette ses ouvriers pour les
pousser à travailler plus pour une paye moindre. Pas plus vont-ils tolérer la tyrannie des
travailleurs qui demandent augmentation sur augmentation et diminution des horaires de travail alors que
celui-ci devient moins efficace.