La Théorie des contraintes
Dernière mise à jour : 14 février 2010

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La Théorie des Contraintes est une philosophie de management qui se concentre sur les performances des contraintes, souvent des ressources limitées, pour améliorer la performance globale du système.

Les indicateurs de la TOC

La Théorie des Contraintes réhabilite la notion de profit en la définissant comme LE BUT.

Cependant, la comptabilité classique suit des règles que certains qualifient d'obsolètes et conduisent à de mauvais choix stratégiques.
La valorisation des stocks en est un exemple, ainsi que la méthode de calcul du coût horaire des ressources.

La TOC propose 3 indicateurs simples :

  • Le THROUGHPUT, c'est le produit des ventes. L'argent obtenu par les produits vendus, et non pas la valeur potentielle des produits finis !
  • INVENTORY, les stocks, ou plutôt l'argent investit dans la matière en attente ou en cours de transformation.
  • OPERATING EXPENSES, les dépenses d'exploitation, le total des sommes dépensées pour transformer les stocks en produits vendus.

  • Le Throughput, conventionnellement abrégé T, se définit comme :

    T = le revenu des ventes - le coût matières des produits vendus

  • Inventory noté I; les stocks.
    Ils ne sont pas valorisés.
    La TOC considère que la valeur ajoutée par les process déjà parcourus diminue la "flexibilité" de la matière c'est à dire la possibilité de la réaffecter si cette marchandise n'est pas vendue.
    C'est particulièrement vrai si l'on fabrique sur prévision, ou si l'on surractive des ressources pour atteindre des objectifs de productivité locaux.

    La TOC considère toujours la valeur du stock comme la valeur de la matière première, quelque soit son avancement dans le process.

  • Operating Expenses, OE les dépenses d'exploitation, regroupe les coûts directs et indirects, les frais de possession de stocks.
    Cette approche supprime les confusions entre investissements et dépenses.

    Un autre intérêt de ces trois indicateurs réside dans leur simplicité; les responsables en charge de la production sont souvent des techniciens avant tout, rarement des gestionnaires.
    T, I et OE sont compréhensibles simplement, tout en restant rattachés aux indicateurs comptables traditionnels :

    Dans "le BUT", le héros Alex Rogo, se fixe pour piloter son unité trois indicateurs comptables classiques :

    • résultat net (net profit),
    • Retour sur investissement (ROI)
    • Trésorerie (cash flow).

    Rattaché aux indicateurs de la TOC, le profit net (NP) s'exprime NP = T - OE.
    La marge est égale à Prix de vente -  (matières + dépenses d'exploitation)

    et le retour sur investissement ROI = (T - OE) / I

    La TOC s'attache à augmenter le Troughput et à diminuer les stocks ainsi que les dépenses d'exploitation, avec comme corollaires :

    • l'augmentation des ventes (T) augmente le profit,
    • la diminution des stocks (I) diminue d'autant les besoins en trésorerie, et doit par conséquence en laisser d'avantage disponible, les frais liés au stockage diminuent et font mécaniquement baisser les dépenses d'exploitation, augmentant la rentabilité.
    • La rentabilité globale augmente si l'on diminue également les dépenses d'exploitation (OE).

    Nous garderons comme objectifs pour les indicateurs de la TOC, le schéma suivant :

     

    T, I, OE


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  • Sommaire

    L'essentiel pour lecteurs pressés
    Première partie
  • Le But
  • Introduction à la Théorie des Contraintes
  • Origines de la Théorie des Contraintes
  • L'héritage historique
  • Les défis du futur
    La Théorie des Contraintes
  • Concepts de bases de la Théorie des Contraintes
  • Goulots et non-goulots
  • Les dépendances et aléas
  • Les indicateurs de la TOC
  • 9 règles et une devise
  • La TOC pour tous

  • Deuxième partie
  • Différents types de contraintes
  • Le marché, Approvisionnements, Logistique, Management, Comportements,
    Les autres contraintes, Et la main d'oeuvre
    ?
  • Connaître son process
  • Retour sur les contraintes de capacité
  • Les ressources contraintes de capacité (CCR)
  • les CCR par l'exemple
  • Identifier les CCR
  • Résumé

  • T, I, OE

    Troisième partie
  • Mise en oeuvre de la TOC
  • Un processus d'amélioration continu
  • Identifier les contraintes, les typologies V,A,T
  • Entreprises de type V
  • Entreprises de type A
  • Entreprises de type T
  • Entreprises de type mixte
  • Résumé

  • Quatrième partie
  • La synchronisation
  • Histoire d'une troupe en marche
  • DBR : Drum-Buffer-Rope
  • Buffer, le rôle des stocks
  • Dimensions et emplacements des buffers
  • Monitorer l'activité à l'aide des buffers
  • Drum, battre le rythme
  • Got rythm ? Avez-vous le bon rythme ?
  • Rope, la corde
  • Résumé

  • Une expérience personnelle : mise en place d'un service après-vente



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