La Théorie des Contraintes est une philosophie de management qui se
concentre sur les performances des contraintes, souvent des ressources limitées,
pour améliorer la performance globale du système.
Les indicateurs de la TOC
La Théorie des Contraintes réhabilite la notion de profit en la
définissant comme LE BUT.
Cependant, la comptabilité classique suit des règles que certains qualifient
d'obsolètes et conduisent à de mauvais choix stratégiques.
La valorisation des stocks en est un exemple, ainsi que la méthode de calcul du
coût horaire des ressources.
La TOC propose 3 indicateurs simples :
- Le THROUGHPUT, c'est le produit des ventes. L'argent obtenu par les produits vendus,
et non pas la valeur potentielle des produits finis !
- INVENTORY, les stocks, ou plutôt l'argent investit dans la matière en
attente ou en cours de transformation.
- OPERATING EXPENSES, les dépenses d'exploitation, le total des sommes
dépensées pour transformer les stocks en produits vendus.
Le Throughput, conventionnellement abrégé T, se définit
comme :
T = le revenu des ventes - le coût matières
des produits vendus
Inventory noté I; les stocks. Ils ne sont pas valorisés.
La TOC considère que la valeur ajoutée par les process déjà parcourus
diminue la "flexibilité" de la matière c'est à dire la possibilité
de la réaffecter si cette marchandise n'est pas vendue.
C'est particulièrement vrai si l'on fabrique sur prévision, ou si l'on surractive
des ressources pour atteindre des objectifs de productivité locaux.
La TOC considère toujours la valeur du stock comme la valeur de la matière
première, quelque soit son avancement dans le process.
Operating Expenses, OE les dépenses d'exploitation, regroupe les
coûts directs et indirects, les frais de possession de stocks.
Cette approche supprime les confusions entre investissements et dépenses.
Un autre intérêt de ces trois indicateurs réside dans leur simplicité;
les responsables en charge de la production sont souvent des techniciens avant tout, rarement
des gestionnaires.
T, I et OE sont compréhensibles simplement, tout en restant
rattachés aux indicateurs comptables traditionnels :
Dans "le BUT", le héros Alex Rogo, se fixe pour piloter son unité
trois indicateurs comptables classiques :
- résultat net (net profit),
- Retour sur investissement (ROI)
- Trésorerie (cash flow).
Rattaché aux indicateurs de la TOC, le profit net (NP) s'exprime
NP = T - OE.
La marge est égale à Prix de vente -
(matières + dépenses d'exploitation)
et le retour sur investissement ROI = (T - OE) / I
La TOC s'attache à augmenter le Troughput et à diminuer les stocks ainsi que
les dépenses d'exploitation, avec comme corollaires :
- l'augmentation des ventes (T) augmente le profit,
- la diminution des stocks (I) diminue d'autant les besoins en trésorerie, et
doit par conséquence en laisser d'avantage disponible, les frais liés au
stockage diminuent et font mécaniquement baisser les dépenses d'exploitation,
augmentant la rentabilité.
- La rentabilité globale augmente si l'on diminue également les dépenses
d'exploitation (OE).
Nous garderons comme objectifs pour les indicateurs de la TOC, le schéma suivant :

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Sommaire
L'essentiel pour lecteurs pressés
Première partie
Le But
Introduction à la Théorie des Contraintes
Origines de la Théorie des Contraintes
L'héritage historique
Les défis du futur
La Théorie des Contraintes
Concepts de bases de la Théorie des Contraintes
Goulots et non-goulots
Les dépendances et aléas
Les indicateurs de la TOC
9 règles et une devise
La TOC pour tous
Deuxième partie
Différents types de contraintes
Le marché, Approvisionnements, Logistique, Management, Comportements,
Les autres contraintes, Et la main d'oeuvre ?
Connaître son process
Retour sur les contraintes de capacité
Les ressources contraintes de capacité (CCR)
les CCR par l'exemple
Identifier les CCR
Résumé

Troisième partie
Mise en oeuvre de la TOC
Un processus d'amélioration continu
Identifier les contraintes, les typologies V,A,T
Entreprises de type V
Entreprises de type A
Entreprises de type T
Entreprises de type mixte
Résumé
Quatrième partie
La synchronisation
Histoire d'une troupe en marche
DBR : Drum-Buffer-Rope
Buffer, le rôle des stocks
Dimensions et emplacements des buffers
Monitorer l'activité à l'aide des buffers
Drum, battre le rythme
Got rythm ? Avez-vous le bon rythme ?
Rope, la corde
Résumé
Une expérience personnelle : mise en place d'un service après-vente
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