Theorie des Contraintes

La Théorie des contraintes
Dernière mise à jour : 14 février 2010

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La Théorie des Contraintes est une philosophie de management qui se concentre sur les performances des contraintes, souvent des ressources limitées, pour améliorer la performance globale du système.

Les indicateurs de la TOC

La Théorie des Contraintes réhabilite la notion de profit en la définissant comme LE BUT.

Cependant, la comptabilité classique suit des règles que certains qualifient d'obsolètes et conduisent à de mauvais choix stratégiques.
La valorisation des stocks en est un exemple, ainsi que la méthode de calcul du coût horaire des ressources.

La TOC propose 3 indicateurs simples :

Le THROUGHPUT, c'est le produit des ventes. L'argent obtenu par les produits vendus, et non pas la valeur potentielle des produits finis !
INVENTORY, les stocks, ou plutôt l'argent investit dans la matière en attente ou en cours de transformation.
OPERATING EXPENSES, les dépenses d'exploitation, le total des sommes dépensées pour transformer les stocks en produits vendus.

Le Throughput, conventionnellement abrégé T, se définit comme :

T = le revenu des ventes - le coût matières des produits vendus

Inventory noté I; les stocks.
Ils ne sont pas valorisés.
La TOC considère que la valeur ajoutée par les process déjà parcourus diminue la "flexibilité" de la matière c'est à dire la possibilité de la réaffecter si cette marchandise n'est pas vendue.
C'est particulièrement vrai si l'on fabrique sur prévision, ou si l'on surractive des ressources pour atteindre des objectifs de productivité locaux.

La TOC considère toujours la valeur du stock comme la valeur de la matière première, quelque soit son avancement dans le process.

Operating Expenses, OE les dépenses d'exploitation, regroupe les coûts directs et indirects, les frais de possession de stocks.
Cette approche supprime les confusions entre investissements et dépenses.

Un autre intérêt de ces trois indicateurs réside dans leur simplicité; les responsables en charge de la production sont souvent des techniciens avant tout, rarement des gestionnaires.
T, I et OE sont compréhensibles simplement, tout en restant rattachés aux indicateurs comptables traditionnels :

Dans "le BUT", le héros Alex Rogo, se fixe pour piloter son unité trois indicateurs comptables classiques :

résultat net (net profit),
Retour sur investissement (ROI)
Trésorerie (cash flow).

Rattaché aux indicateurs de la TOC, le profit net (NP) s'exprime NP = T - OE.
La marge est égale à Prix de vente - (matières + dépenses d'exploitation)

et le retour sur investissement ROI = (T - OE) / I

La TOC s'attache à augmenter le Troughput et à diminuer les stocks ainsi que les dépenses d'exploitation, avec comme corollaires :

l'augmentation des ventes (T) augmente le profit,
la diminution des stocks (I) diminue d'autant les besoins en trésorerie, et doit par conséquence en laisser d'avantage disponible, les frais liés au stockage diminuent et font mécaniquement baisser les dépenses d'exploitation, augmentant la rentabilité.
La rentabilité globale augmente si l'on diminue également les dépenses d'exploitation (OE).

Nous garderons comme objectifs pour les indicateurs de la TOC, le schéma suivant :

T, I, OE