La synchronisation de la production

L'existence de contraintes amène une limitation du flux de production.
Cette "régulation" n'est pas toujours désirée, mais elle existe.
Plutôt que de subir les contraintes, on peut les dominer.

Les ressources goulots déterminent le niveau des stocks et le débit global.
Toute suractivation des ressources non-goulots sera contre-productive.

Les limites du système étant imposées par les contraintes, on a tout intérêt à synchroniser toute l'activité sur les contraintes.
C'est le troisième point du processus d'amélioration continu de la TOC.

Histoire d'une troupe en marche

Le schéma des réservoirs est très utile pour illustrer les concepts de flux, capacité, débit, goulot et stocks.

Pour illustrer la synchronisation, une petite histoire de marcheurs fera l'affaire :

Imaginez un groupe de marcheurs.
On leur confie une mission; rejoindre le point de rendez-vous à une heure précise et tous ensemble.

Chaque marcheur a sa propre capacité de marche.
Livrés à elle-même, sur une période de temps suffisante, cette troupe s'étire en fonction des rythmes de chaque marcheur.
Les meilleurs marcheurs sont en tête, et comme le BUT est d'arriver non seulement à temps mais tous ensemble, ils sont astreints à de fréquentes pauses pour laisser les moins rapides les rattraper.
Ces derniers suent et soufflent, et ne peuvent profiter des pauses, car dès que les premiers sont rejoints, il faut repartir.

Cette troupe fonctionne de manière analogue à un process de production;

Les marcheurs sont des ressources avec des capacités différentes. Leur BUT est de couvrir une certaine distance en un temps déterminé, leur débit est donc la distance couverte.
Les plus lents, comparables aux goulots, limitent la distance parcourue par unité de temps, c'est à dire le débit.
La non-synchronisation entre les marcheurs crée des stocks sous forme de distance parcourue en avance, mais qui est d'aucune utilité puisqu'il faut attendre les derniers.
Les meilleurs marcheurs, ceux qui ont des capacités en excès par rapport aux plus lents, ont l'habitude d'aller à leur rythme et sont mécontents du rythme global.

Le chef de course qui a planifié avec soin cette marche voit que les accidents du terrain, des obstacles inattendus altèrent le rythme et rendent l'arrivée à l'heure de plus en plus improbable.

En effet c'est un échec : le rendez-vous est manqué et tous sont mécontents.

Le chef de course applique la TOC

Ne pouvant se résoudre à rester sur un échec, le chef de course étudie la Théorie des Contraintes et retente un essai :

Le marcheur le plus lent est la ressource goulot, qui limite la vitesse de la troupe. C'est sur lui qu'il faut synchroniser les autres marcheurs.

Le goulot se voit confier un tambour, avec lequel il donnera le rythme de marche aux autres.
Afin d'éviter que les marcheurs plus rapides ne se suractivent, tous les marcheurs seront encordés, comme pour une course en montagne. Ainsi, plus moyen d'aller plus vite que le rythme, ni de musarder en route.
Mais comme des petites variations de vitesse individuelle surviendront fatalement, la corde a du mou, qui permet de stocker de la distance, et donc d'absorber les petits aléas.

Connaissant les limitations de son système, en planifiant, le chef de course décale le départ de sorte qu'il soit assuré d'arriver à l'heure.
Il lui suffit de connaître la capacité de son marcheur goulot, donc de planifier selon une seule ressource, sachant que les excédents de capacité des autres leur permettent de suivre sans qu'il soit nécessaire de s'en préoccuper.

Et devinez ce qui arriva ? Tous à l'heure au Rendez-vous, sans essoufflements ni mauvaise humeur.

(Mais si, ils sont joyeux !)

Cette analogie de la troupe en marche permet d'introduire le concept Tambour-Stock-Corde, traduction littérale de Drum-Buffer-Rope, abrégé DBR.

Le tambour donne le rythme, le(s) stock(s) protège(nt) l'activité et le débit contre les aléas et la corde limite (ou force) l'activation des ressources non-goulots.

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Notes

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(1) Le But, un processus de progrès permanent, Goldratt et Cox 2ème Edition, AFNOR, ISBN 2-12-465621-X

(2) Le management par les contraintes en gestion industrielle, Philip Marris, Les éditions d'organisation, ISBN 2-7081-1666-5

(4) Synchronous Manufacturing, Srikanth & Umble, The Spectrum Publishing Company, ISBN 0-538-81199-4.