Mise en oeuvre de la TOC

Certaines organisations, telles les lignes d'assemblage ou les systèmes juste à temps, Kanban, utilisent avec succès certains principes de la TOC.
Toutes les organisations ne peuvent adopter des structures aussi spécifiques.

La Théorie des contraintes se veut plus générale, elle peut se mettre en oeuvre dans des organisations sans fabrication.
C'est néanmoins sous l'aspect de la production synchronisée que nous allons continuer notre exposé.

Les améliorations apportées par la TOC peuvent être rapides et spectaculaires, si le BUT est clairement défini et compris par tous les acteurs, et que toute action et décision est orientée vers l'accomplissement de ce but.

Un processus d'amélioration continu

Afin de gérer les contraintes et non plus les subir, il est nécessaire de les identifier. Des efforts portés sur des non-goulots, des non-contraintes risquent fort de ne rien améliorer du tout.

Une fois identifiée, la contrainte doit être exploitée au mieux.

Les autres ressources doivent être subordonnées à la contrainte et être utilisées en fonction de la contrainte.

Si le marché peut absorber plus que notre process désormais mieux géré peut produire, il est nécessaire de trouver de la capacité additionnelle, afin d'augmenter les profits.

Une contrainte dont l'exploitation a été optimisée et dont la capacité a éventuellement été augmentée, peut ne plus être LA contrainte du système. Il faut donc recommencer le processus par l'identification de la nouvelle contrainte.
Par ailleurs, rien n'étant stable dans le temps, il ne faut pas se contenter de laisser les choses en l'état.

Ainsi se défini le processus d'amélioration continu :

1. Identifier
2. Exploiter
3. Subordonner
4. Augmenter
5. Recommencer au point 1

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Notes

(4) Synchronous Manufacturing, Srikanth & Umble, The Spectrum Publishing Company, ISBN 0-538-81199-4.