Un exemple d´accompagnement au déploiement de la TPM
Le contexte de la mission
L´entreprise cliente fabrique des systèmes électroniques embarqués pour les
principaux constructeurs automobile.
Ces clients sont extrêmement exigeants et soumettent régulièrement l´ensemble de
leurs fournisseurs à des audits.
L´entreprise est déjà bien dotée en matière de méthodologies et d´outils
opérationnels, elle a une maturité certaine en matière industrielle.
Les
lignes d´insertion automatique fournissant les cartes électroniques à l´assemblage aval sont hautement
automatisées, mais elles manquent de capacité
de production et sont souvent arrêtées pour cause de pannes. D´autres aléas et
phénomènes mal maîtrisés pèsent sur les temps productifs et allongent les
changements de séries.
L´objet de la mission
L´entreprise cliente souhaite déployer de manière opérationnelle l´approche TPM afin de :
Fiabiliser les équipements
Dégager de la capacité de production sans investissements capacitaires ou en différant ces investissements
Utiliser les ressources disponibles avec efficience
Remobiliser les acteurs sur des thèmes déjà abordés mais peu suivis
L´intervention
Le programme
proposé était une formation - action mixant les apports théoriques
indispensables (méthodes, outils de base) et mise en application immédiate sur
une ligne pilote.
Basée sur
une trame prédéfinie et validée avec le client, le déroulement de la formation
est resté très flexible et opportuniste, afin de profiter des moments-clés de la
vie de la ligne (changement de séries, régime établi, condition spécifique,
arrêts, en panne, etc.). Malgré cela, le programme a été vu dans son
intégralité.
Cinq jours
complets rassemblaient les groupes comptant 10 à 12 participants, parmi lesquels
se trouvaient les acteurs du terrain - au plus près des machines -, les
techniciens support, la hiérarchie de l´atelier et des membres du groupe
d´animation de l´amélioration continue.
Les résultats
Après deux sessions, les résultats suivants
on été enregistrés :
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60 suggestions d´amélioration émises pendant
les formations. La redécouverte des installations pourtant familières, ainsi que
l´effet de groupe ont particulièrement stimulés les participants
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20 plans d´action à court terme et pris en
charge par les participants ont été initiés durant les formations, avec des
délais de réalisation d´au plus 3 mois
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+3 points de progression de l´indicateur de
performance (inspiré du TRS) à l´issue de la formation puis une progression
régulière de 1 point par mois, sur chacune des deux lignes pilotes
Evaluations
Les évaluations à chaud, le dernier jour de
formation et devant la direction, se sont faites sous forme de présentation
synthétique, par les stagiaires eux-mêmes. Ils ont décrits les actions sur
lesquels ils s´engagent et les liens avec le contenu de la formation.
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Les stagiaires ont trouvés motivation et
valorisation en plus du contenu pédagogique
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La direction s´est trouvée rassurée sur la
bonne fin et sur les fruits de la formation
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Le consultant et son cabinet ont été
valorisés au travers des résultats obtenus
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L´auteur, Christian HOHMANN, est directeur associé au sein
d´un cabinet international.
Il intervient en conseil et en formation sur des problèmatiques
de performance industrielle et logistique.
 Contacter l´auteur
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Les facteurs clés de succès
Pour ce genre de mission il est important de
co-construire la démarche avec le client, afin de prendre en compte ses
spécificités, sa culture, ses succès et/ou ses échecs passés.
Ensuite, il faut des
objectifs clairs, réalistes, chiffrés et une date butoir, afin qu´il y ait mise
sous tension (positive) du groupe.
La liste des participants
doit guider la constitution des groupes. Il faut s´assurer de la richesse de la
palette des compétences en présence et favoriser les échanges (mutualisation).
Bien que ce genre d´action puisse se mener
en interne, dans le cas décrit la stimulation d´un intervenant externe a
grandement contribué au succès de la démarche.
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