Les trois composantes du TRS
et ses leviers d'action

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Dernière mise à jour : 10 Janvier 2010
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Les trois composantes du TRS

Petite étude de cas : HC Industries et les dénoyauteurs de câpres

L'entreprise HC fabrique des équipements high tech dont ses fameux dénoyauteurs de câpres DC007. Les DC007 sont fabriqués sur la machine dédiée n°4 à raison de 60 DC007 à l'heure, 24h/24 du lundi au vendredi. Nous supposons le marché des dénoyauteurs de câpres infini, de sorte que tout ce qui est produit peut être vendu.

Chaque semaine, 7200 (24x5x60) DC007 sont théoriquement vendables.

Le relevé sur 4 semaines consécutives fait apparaître les chiffres suivants :

Semaine n° Production réalisée Rendement global
33           6 000   83,3%
34           6 480   90,0%
35           5 892   81,8%
36           6 185   85,9%
TOTAL           24 557   85,3%

Le rendement global est le rapport production réalisée / production réalisable.

A la lecture de ce tableau, on cherche intuitivement à établir le niveau de performance de la production et pour ce faire on dispose :

  • de la lecture directe de la colonne "rendement global"
  • de la colonne "production réalisée"

Le rendement global semble satisfaisant, toutes les valeurs étant au-delà de 80%. Cette impression peut encore être confortée par une représentation graphique dont les échelles privilégient visuellement la production réalisée.


 

L'interprétation de la valeur "production réalisée" nécessite que :

  • l'on se souvienne que la quantité réalisable est de 7 200,
  • l'on fasse mentalement une rapide soustraction réalisé - réalisable
  • l'on juge l'écart dans l'absolu

Voici le même tableau avec l'écart hebdomadaire rendu apparent :

Semaine n° Production réalisée Ecart Rendement global
33           6 000   -1 200 83,3%
34           6 480   -720 90,0%
35           5 892   -1 308 81,8%
36           6 185   -1 015 85,9%
TOTAL           24 557   -4 243 85,3%

Le choix de la couleur rouge pour identifier les écarts négatifs les rend visuellement "gênants".
De plus, la quantité accumulée est importante et concrète. Du coup, on porte moins d'attention aux pourcentages.

En comité de direction, le responsable de production est mal à l'aise, d'autant que son collègue du commercial conteste ces chiffres ; il dispose d'encore moins que cela pour la vente !

Renseignements pris, le tableau ne tient pas compte des unités défectueuses et donc invendables.

Le tableau est complété des données qualité, le résultat est le suivant :

Semaine n° Production réalisée écart Rendement global défectueux % Utilisables
33           6 000   -1 200 83,3% 211 3,5%         5 789  
34           6 480   -720 90,0% 228 3,5%         6 252  
35           5 892   -1 308 81,8% 203 3,4%         5 689  
36           6 185   -1 015 85,9% 198 3,2%         5 987  
TOTAL           24 557   -4 243 85,3% 840 3,4%         23 717  

Sur la période considérée, 840 unités produites n'ont pu être proposées à la vente, 3,4% de toutes celles produites ne passant pas le contrôle qualité.

Ce sont donc 5 083 fabuleux dénoyauteurs de câpres qui manquent à l'appel par rapport au total des 28 800 théoriquement réalisables.

Un nouveau graphique est établi, montrant la part de la production utilisable (bleu), la part des défectueux inutilisables (rouge) et en rose la part des unités non produites.

Afin de ne pas se satisfaire de la proportion des unités utilisables, un changement d'échelle "zoome" sur la partie haute de ce graphique :

Que ce soit visuellement ou par calcul, on voit que la part de non qualité "ne compte que" pour 3,4% des pertes, sur un total de 17,6% soit à peine un cinquième.

Déterminer les axes d'action prioritaires

Afin de connaître le contenu du temps de non production, on procède à un relevé sur une durée représentative et l'on obtient le tableau suivant :

Durée
(heures)		 % % cumulé
Arrêt planifié 22 30,99% 30,99%
Absences 12 16,90% 47,89%
Pauses 10 14,08% 61,97%
Rechargements 8,2 11,55% 73,52%
Attente matière 7,3 10,28% 83,80%
Manque pièces 4,6 6,48% 90,28%
Maintenance 3 4,23% 94,51%
Pannes 2,5 3,52% 98,03%
Réglages 1,4 1,97% 100,00%

Total

 71    

Un arrêt planifié est une durée pendant laquelle l'atelier est ouvert, mais pendant laquelle la production est volontairement arrêtée ; ouverture de l'atelier et mise en route, changement d'équipe, réunions régulières, repas...

Une rapide analyse des données fait ressortir 3 familles de causes :

  1. Management de la ligne
  2. Logistique de proximité
  3. Interventions techniques

        Si l'on conserve la non qualité dans le tableau, on peut l'inclure dans l'approche technique ou lui concéder une 4è famille

La présentation du tableau correspond au graphique de Pareto

Les priorités d'action peuvent s'envisager selon :

  • le degré d'impact sur la performance
  • le domaine d'expertise (management, logistique, technique)
  • une approche duale "impact - expertise", mais coordonnée

Management

Le groupe de travail TPM choisit de s'attaquer aux trois premières causes (relevant du management), cumulant 62% du temps perdu. Les horaires et la répartition des pauses et repas sont revues, de façon à toujours laisser une permanence auprès des machines.

Les principaux intéressés étant intégrés au groupe de travail, ils peuvent s'exprimer durant la recherche de solutions. Une fois que la solution à mettre en place est décidée en commun, il n'y a plus de raison que l'un d'entre eux s'y oppose !

Pour le problème des absences, il faut analyser plus finement leurs causes. Cela permettra de construire un nouveau Pareto, mettant en lumière toutes les causes produisant l'effet "absences". Le management de proximité travaillera avec la responsable ressources humaines pour ce sujet plus délicat. Il peut d'ores et déjà veiller à autoriser les absences et congés exceptionnels de façon à perturber la bonne marche de l'atelier le moins possible.

Pour ce faire, il est prudent de faire une information générale de ce principe aux équipiers et d'user d'un savant mélange de diplomatie et de fermeté si quelqu'un devait insister...

Où est la maintenance ?

Où est la dimension maintenance dans cet exemple ?
Tout comme la qualité, l'impact des problèmes liés à la maintenance est originalement faible par rapport aux autres causes. Pour autant le groupe de travail TPM peut s'attaquer à ces thèmes connexes et très impactant. Une fois ces causes traitées et leur impact minimisé, les causes plus techniques et plus proches de la fonction maintenance vont prendre un impact relatif plus important. Le groupe les attaquera alors, dans la logique du progrès permanent, pour atteindre un niveau de performance supérieur.

 

Le TRS est un indicateur synthétique et composite.
 

On peut partir des premiers éléments chiffrés disponibles pour déterminer les axes d'actions prioritaires.

L'établissement préalable d'un TRS académique n'est pas indispensable.

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Le choix de la forme de représentation des résultats est très important !
Que ce soit voulu en toute bonne foi ou par manipulation, les choix opérés pour présenter les résultats "orientent" la compréhension et le jugement

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Techniques productivité

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ne pas se tromper de cible !
Il ne faut pas se ruer sur la première cause de problème pour tenter d'améliorer la situation.Se prendre le temps de la réflexion, c'est gagner du temps dans l'action.

 

 

 

 

 

La TPM ne se limite pas au seul cadre de la maintenance !

Notons que dans cet exemple les pannes et actes de maintenance pèsent relativement peu dans la non-performance.

Pour autant, la TPM trouve à se déployer ; le T de Maintenance Productive Totale sous-entend Tous les aspects pesant sur la performance.

 

 

 

Un diagramme de Pareto est décomposable en multiples sous-diagrammes de Pareto.Ils s'emboîtent comme des poupées russes, de la cause première aux causes racines.

 

 

 

 

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