Le concept de chaîne de valeur


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Dernière mise à jour : 15 Janvier 2010
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Chaîne de valeur

Le concept de chaîne de valeur a été introduit par Michael Porter dans son ouvrage "L'avantage concurrentiel"(Porter 1986, p52). La chaîne de valeur permet de décomposer l'activité de l'entreprise en séquence d'opérations élémentaires et d'identifier les sources d'avantages concurrentiels potentiels.
Voir le modèle "Business system" décrit dans Stratégor (Stratégor, 1993, p 45)

"La valeur est la somme que les clients sont prêts à payer pour obtenir le produit qui leur est offert. Cette valeur résulte de différentes activités réalisées par les fournisseurs, la firme et les circuits de distribution, que ceux-ci soient intégrés ou non à la firme. (…) Au sein de cet agrégat, M. Porter cherche à identifier les lieux essentiels de création de la valeur, de manière à cerner les modalités permettant d'obtenir un avantage concurrentiel."

(Gervais, 1995)

Michael Porter distingue les activités génératrices de valeur en activités principales et en activités de soutien. Les activités principales sont essentiellement celles de la création matérielle à la vente du produit, incluant son transport jusqu'au client et le service après-vente.


Schéma classique de la chaîne de valeur

Chaine de valeur

      Les cinq activités principales sont :

      Activités

      Modèle de Porter

      Logistique interne

      Réception, stockage et affectation des moyens de production nécessaires au produit (manutention, contrôle des stocks, renvoi aux fournisseurs, etc.

      Production

      Transformation des moyens de production en produits finis
      (y compris l'entretien des machines, l'emballage, le contrôle de qualité...)

      Logistique externe

      Collecte, stockage et distribution physique des produits aux clients

      Commercialisation et vente

      Activités associées à la fourniture des moyens par lesquels les clients peuvent acheter le produit et sont incités à le faire, comme la publicité, la promotion, la force de vente, la sélection des circuits de distribution, les relations avec les distributeurs et la fixation des prix

      Services

      Activités associées à la fourniture de services visant à accroître ou à maintenir la valeur du produit, comme l'installation, la réparation, la formation, la fourniture de pièces de rechange et l'adaptation du produit.

Les activités de soutien viennent à l'appui des activités principales, en assurant :

  • les achats des moyens de production (approvisionnement),
  • en fournissant la technologie (recherche et développement des technologies directement liées aux produits et au processus de production ou à des activités de soutien),
  • en gérant les ressources humaines (recrutement, embauche, formation, développement du personnel...)
  • et en assumant les activités administratives indispensables au bon fonctionnement de l'ensemble, ces activités englobent la direction générale, la planification, la finance, la comptabilité, le juridique, les relations extérieures et la gestion de la qualité; elles forment ce que M. Porter appelle " l'infrastructure de la firme ".

La façon dont l'entreprise maîtrise chaque activité détermine :

  • Le niveau de coût au stade de production et vente,
  • La contribution à la satisfaction des besoins des clients et, par conséquent la différenciation par rapport à ses concurrents,
  • La marge globale obtenue (différence entre la valeur totale payée par le client et l'ensemble des coûts associés à la fabrication et à la vente du produit)

Les principales sources d'avantages concurrentiels apparaissent en comparant la chaîne de valeur de l'entreprise avec les chaînes de valeur des concurrents, lorsque cela est possible.


Construction de la chaîne de valeur

Selon Gervais, la détermination des activités pertinentes composant la chaîne demande de respecter les principes suivants :


      1. les activités créatrices de valeur doivent être séparées, lorsque :

      • elles sont régies par des mécanismes économiques différents,
      • elles ont un impact essentiel sur la différenciation,
      • elles représentent une fraction importante ou croissante des coûts.

      2. les activités créatrices de valeur seront regroupées, chaque fois que :

      • elles se révèlent peu importantes,
      • elles reposent sur des mécanismes économiques semblables.

    Le choix de la catégorie (activité principale ou de soutien) à laquelle il convient de les rattacher est quelquefois affaire de jugement, d'autant qu'il est souvent possible d'acquérir un avantage concurrentiel substantiel, en modifiant le rôle joué par certaines de celles-ci.


Optimisation de la chaîne de valeur

"La performance globale de la chaîne de valeur peut être améliorée à la fois par un renforcement des chaque maillon et par un renforcement des liaisons entre les maillons." (Stratégor, 1993)


Etant donné l'interaction des activités créatrices de valeur au sein de la chaîne, la façon dont l'entreprise maîtrise l'une d'elles influence le coût ou la performance d'une autre.

    "L'avantage concurrentiel provient autant des liaisons entre les activités que des activités elles-mêmes : une meilleure prise en compte des effets d'une activité sur le reste de la chaîne ou une meilleure coordination des activités permettra, bien souvent, d'obtenir un avantage déterminant." (Ibid.)

Exemple

Pour être réactif, un système de production doit être flexible pour répondre rapidement aux fluctuations des demandes. Mais réactivité n'est pas synonyme de flexibilité.
Pour être pleinement réactif, il faut que les activités de soutien le soient également :

  • Le système de décision et de pilotage doit être en mesure d'autoriser et gérer les changements de planning avec des délais brefs,
  • La logistique interne doit pouvoir réagir rapidement pour mettre à disposition le matériel nécessaire et reprendre les reliquats,
  • La logistique externe doit s'adapter aux mêmes changements de planning, ne pas fonctionner avec des règles trop rigides qui privilégient les effets d'échelle.

L'optimisation à tous les niveaux n'est cependant pas possible du fait des ressources forcément limitées de toute entreprise. Par ailleurs elle n'est pas forcément requise :
la concentration sur les facteurs-clés de succès est souvent suffisant.

L'avantage concurrentiel décisif peut aussi provenir de la bonne coordination entre fonctions : Production et planification ou production et logistique externe, etc.

Lorsqu'une entreprise n'est pas parfaitement intégrée verticalement, sa chaîne de valeur s'insère dans une chaîne plus globale reliant les chaînes des fournisseurs et des circuits de distribution jusqu'au client. L'avantage concurrentiel peut être d'augmenté par une meilleure coordination (coordination externe) de l'ensemble de ces chaînes qui vont de l'origine du produit ou service jusqu'au client.

Bibliographie

  • GERVAIS Michel, "Stratégies de l'entreprise", Economica, Paris, 1995, 457p
  • PORTER Michael, "Choix stratégiques et concurrence", Economica, Paris, 1982, 426p
  • PORTER Michael, "L'avantage concurrentiel", InterEditions, Paris, 1986, 647p
  • Stratégor, "Politique générale de l'entreprise" 3è edition, Dunod, Paris, 1993, 551p  
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    L'auteur, Christian HOHMANN, est directeur associé au sein d'un cabinet international.

    Il intervient en conseil sur des problématiques de performance industrielle et logistique.

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