L’entreprise n’est pas une démocratie populaire

Tout ordre non explicitement négociable doit être compris comme une constante et non une variable !

Il est frappant, lors de diagnostics ou d’interventions de conseil dans les entreprises, de constater avec quel zèle la plupart des n-1 à critiquent l’organisation et la stratégie de l’entreprise (à la définition desquelles ils ne sont pas invités à participer), alors qu’il est difficile de concentrer ou même d’orienter l’entretien sur leur propre périmètre.

Outre que ce phénomène semble vérifier l’adage de la "paille visible dans l’oeil du voisin", il semble surtout que la proximité du pouvoir de décision aiguise le désir d’y participer. Cependant, cette attitude génère perte de temps, d'énergie et induit à terme frustration et démotivation.

Il vaudrait mieux, pour les responsables opérationnels, considérer les objectifs définis par la direction comme des constantes et non des variables, comme des ordres non négociables, l’entreprise n’étant pas une démocratie populaire.

L’acceptation de ce postulat leur permettrait de concentrer leur énergie sur un périmètre dont ils ont effectivement le contrôle et leur aptitude à l’entrepreunariat y trouverait meilleur champ d’application que les discours d’antichambre.

A première lecture, cette réflexion peut surprendre en ces temps de " management participatif ". Pourtant a-t-il jamais été question de laisser les leviers de commande à une multitude d’acteurs ?

A l’autre extrémité de l’échelle hiérarchique, les ouvriers ont le plus souvent résolument pris leur parti ;

• trop éloignés du sommet, ils se sont résignés à ne pas avoir voix au chapitre et à ne voir l’entreprise qu’au travers de leur périmètre de travail, forcément restreint.
• Ils cultivent une logique de rupture culturelle de type " lutte de classe " et la mythologie des " ils " omnipotents, régnants depuis les sommets.

A regarder ainsi vers le haut, la perspective allongeante leur montre une hiérarchie plus élevée et écrasante qu’elle n’est réellement, des hiérarchiques (qu’ils ont eux-même déifiés) moins accessibles et moins humains qu’ils ne sont en pratique.

Ces conditions ne favorisent ni leur appropriation des projets d’entreprise, ni leur implication personnelle. D’où le succès relatif des systèmes de suggestions et d’animation.

Entre des cadres trop exigeants et des opérationnels trop peu impliqués, la direction doit soigner sa communication interne, son " marketing managérial ". Gagner tous les collaborateurs à sa vision tout en gardant le contrôle de l’énergie ainsi libérée est un exercice difficile. Il requiert un savant dosage entre exigence et incitation, fermeté et bienveillance, entre rigueur et créativité.

Un consultant externe est souvent un moyen pratique et efficace de parvenir à ces fins.
Cependant, ce recours ne dispense pas la direction de ses devoirs et responsabilités en matière de définition et communication.