La définition de l'empowerment étant quelque peu délicate, je reproduis prudemment l'explication de William BYHAM :

"De nombreuses confusions existent à propos de l'empowerment, notamment parce que sa définition et la représentation que s'en font les entreprises ne sont pas claires. En France, par exemple, les entreprises, pour ne pas heurter leurs salariés, ont choisi de le traduire par "responsabilisation" ou "implication". Mais ces traductions ne rendent pas compte en totalité de ce que représente ce concept, qui intègre également les notions d'autonomie, d'autorité et de "pouvoir"."[BYHA96]

Comparaison des implications "classique" et par l'empowerment :

Littérature

La littérature en Français fournit trois types d'auteurs à son sujet :

1. Les prosélytes, pour lesquels l'empowerment est le nouveau mode de management. Les plus enthousiastes semblent déjà célébrer l'avènement de l'homme nouveau (au travail s'entend).
   Exemples : SCOTT Cynnthia et JAFFE Dennis [SCOTT98], BYHAM William.
2. Les détracteurs, qui traitent le sujet avec une certaine condescendance, le qualifiant souvent de "nouvelle mode", soulignant ainsi son caractère futile et nécessairement temporaire.
   Exemple : BELLIER-MICHEL Sandra [BELL97]
3. Les observateurs, qui dans une position prudente sont majoritaires. (Argyris, Chaize…)

L'intérêt à lire ces derniers réside dans la présentation des buts théoriques de l'empowerment confrontés à leurs limites en application réelle. Les extrémistes quant à eux, risquent de décrédibiliser leurs propres propos par des positions trop tranchées et partisanes.

Freins et limites

La majorité des auteurs semble limiter l'empowerment vers le bas, au niveau des employés de bureau, à l'instar de Jacques Chaize qui explique :

"L'empowerment a pris de l'ampleur avec les outils (fax, téléphone, vidéoconférences, messageries électroniques, groupware, Internet) qui favorisent la délégation en transférant données et programmes; des outils qui développent l'autonomie en permettant à chacun d'aller au plus court, au plus vite, au plus loin, sans intermédiaire.
Il est aussi rendu possible par le niveau croissant d'éducation, garantie a priori de délégation et d'autonomie, et par la volonté de nombreux collaborateurs d'être vraiment auteurs de leur action dans l'entreprise." [CHAI95]

Cette restriction introduit un biais pratique pour expliquer les buts et intérêts de cette méthode de management. Chacun peu comprendre le besoin d'autonomie dans ces postes ainsi que les caractéristiques intrinsèques, les compétences supposées de leurs titulaires. Mais cette limitation n'apporte aucun élément concernant les personnels de base.

La réponse à cela se trouve peut-être dans la remarque de Chris Argyris :

"Une question se pose : faut-il que tout le monde participe pour que l'on puisse vraiment parler d'empowerment dans une organisation ? En principe, la réponse est oui ; en pratique, elle est oui mais. Il serait irréaliste d'attendre de la direction qu'elle autorise des milliers d'employés à intervenir en parfaite autogestion. Il existe bien sûr des limites à l'implication personnelle. De plus, le degré de participation varie d'un employé à un autre selon les désirs et les projets respectifs." (In "L'empowerment, ou les habits neufs de l'empereur" [ARGY98])

Les problèmes liés à l'empowerment concernent essentiellement trois strates dans l'entreprise :

1. Direction,
2. Encadrement
3. Employés.

La direction, qui souhaite un système flexible et réactif, mais rechigne parfois à laisser aux subordonnés la latitude nécessaire ;

Chaize : "C'est aussi au moment où la nécessité de déléguer est devenue impérieuse pour affronter, voire anticiper une réalité de plus en plus concurrentielle et changeante, que nombre de dirigeants reprennent les rênes, soumettent leurs collaborateurs à des contrôles et reportings serrés, limitent leurs marges de manœuvre tout en les invitant fermement à prendre des initiatives. La contradiction entre nécessité de déléguer et peur de le faire est plus que jamais d'actualité."

L'encadrement, qui se voit sacrifié au profit d'une pyramide à niveaux réduits, et dont les rôles de "conseillers techniques" ou "d'animateurs" sont souvent ambigus, mal acceptés et mal vécus.

• (on lira à ce propos l'article de Jacques Trentesaux paru dans "liaisons sociales magazine" n°12, mai 2000 sur Aluminium Dunkerque)
• Voir aussi pages sur cellules flexibles

Les employés, qui passé une certaine euphorie de la nouvelle liberté, découvrent le poids des responsabilités et l'absence de liens automatiques entre responsabilités accrues et rémunération.

Notons que les articles cités montrent que les essais d'empowerment bénéficient d'un recul significatif, mais que leur succès n'est pas évident à priori.

(Op cit et Pierre Avril "Comment mettre en place des équipes polyvalentes et autonomes" paru dans le magazine "Usine Nouvelle" n°2526, novembre 1995)

Empowerment, solution pour YYY ?

Cette interrogation se réfère à la problèmatique générale posée par le changement d'une production linéaire Taylorienne à une production en ilôts. Voir pages cellules flexibles

L'empowerment serait-il la (une) solution pour l'entreprise YYY ?
La réponse est "oui, mais". Elle se fonde sur cette même réponse d'Argyris et sur une réflexion de bon sens ;

• Le "oui" découle de la nécessité de l'autonomie dans la flexibilité.

• Le "mais" est la probable limitation que l'entreprise devra mettre à la mise en place de l'empowerment. Il est difficilement imaginable de passer d'un mode de management très directif (taylorien) à l'autonomie et la responsabilisation prônée par l'empowerment.

Il est en outre impensable d'accorder un pouvoir de décision à des catégories d'employés qui n'en auraient pas la compétence.

Ainsi pour les opératrices de production, le jugement de la qualité par exemple, peut induire des conséquences hors de leur champ d'appréciation ou de compréhension.

Il en va de même pour la planification du travail, pour laquelle le champ de vision du personnel productif est bien trop restreint.

Ce "mais" n'est pas une limitation, un refus absolu. Il peut signifier "pas tout de suite".

Il y a en effet trop de problèmes qui émergeraient simultanément pour qu'on s'y lance sans précautions, qu'il faut évaluer et solutionner :

• La définition des règles, obligations et limites de l'autonomie,
• Les potentiels et les compétences des différents personnels,
• Les formations complémentaires nécessaires,
• Les incidences sur la carrière, le revenu,
• Le nouveau rôle de l'encadrement,
• …

Pour une entreprise imprégnée de l'esprit Kaizen, de l'évolution graduelle, la "révolution" que serait le changement d'organisation, doublé d'empowerment, me parait ingérable.

Argyris conforte cette opinion par ses remarques ;

"La motivation "intérieure" n'est pas indispensable pour la bonne exécution de la plupart des tâches routinières. (...) A vrai dire, l'empowerment est un but dont on peut se rapprocher sans jamais l'atteindre. D'ailleurs, le fait qu'il existe dans une organisation plusieurs niveaux d'implication n'a jamais empêché le travail de se faire."

L'empowerment, s'il constitue la solution ne doit pas nécessairement s'appliquer à tous, ni pour tout, ni tout de suite. Il faut aussi se souvenir que l'objectif de l'entreprise YYY est d'améliorer le service aux clients et non pas de poursuivre une mission sociale.

"L'empowerment va parfois à l'encontre de la nature humaine. Montrez-vous réaliste dans ce que vous en attendez." (Argyris, ibid.)

Job enrichment ?

"Nous avons cherché, en nous appuyant sur l'évolution récente des systèmes de production, à dégager quelques tendances de fond qui pourraient caractériser les usines d'un futur proche(…) Les changements les plus fondamentaux nous semblent concerner les hommes et leur relation à l'entreprise."

Antoine Bois et Emmanuel Neildez [BOIS98]

Les expériences passées (de l'entreprise YYY) me font préférer une voie médiane, plus "douce" que l'empowerment, qui est celle de l'enrichissement des tâches.

Fortement motivante, elle tire les individus vers de nouveaux niveaux de compétences qui aide à leur autonomie.

La distinction d'avec l'empowerment tient dans la moindre délégation de pouvoir.

Un des risques de la délégation est que, face à des problèmes nouveaux, l'incompétence d'un niveau hiérarchique fasse rejeter sur le(s) niveau(x) subordonné(s) la responsabilité et la recherche de solutions.

Dans l'entreprise YYY, il n'est pas souhaitable de sacrifier l'encadrement, mais de faire évoluer son rôle. L'enrichissement des tâches des subordonnés, par la délégation, doit dégager du temps aux responsables, afin qu'eux-mêmes puissent cultiver leurs nouvelles compétences.

Bibliographie