Lean, changement et résistance

Le déploiement du Lean est trop souvent compris comme l'application de méthodes et d'outils, alors que le Lean est d'avantage une manière de penser et des principes.

C'est faute d'avoir compris cette nuance que bien des entreprises conservent une approche certes pragmatique, mais pointilliste du lean (PDF), en faisant un peu de 5S par ci, un chantier kaizen par là, ou encore en se lançant dans un kanban dans un coin.

Le problème de l'activation de ce type d'outils sans changer les mentalités est que les vieilles mauvaises habitudes ne sont pas éradiquées. La cause racine des problèmes n'est donc pas traitée et les outils mis en oeuvre risquent forts d'être délaissés, parce qu'apparemment ils n'apportent pas les bénéfices attendus.

Cette approche par petites touches ne peut transformer l'entreprise, faire changer ses personnels ni apporter un saut de performance durable, car il manque un vrai fil rouge et un ancrage dans la culture de l'entreprise.
Elle se révèle même rapidement contreproductive car elle tend à démobiliser les acteurs.

Seul un vrai changement dans la manière de penser permet de garantir que l'élan initial des premières actions sera maintenu, entretenu et génèrera les actions suivantes.

Or si le changement est nécessaire, il est rarement bienvenu.
Changer suppose délaisser des pratiques connues, confortables, rassurantes, voire arrangeantes, pour de nouvelles pratiques dont on ne sait pas trop si elles n'auront pas plus d'inconvénients que d'avantages, si les différentes personnes auront encore une compétence suffisante ou si elles s'exposent aux regards critiques de la hiérarchie et des collègues.

La communication en amont et pendant le projet est indispensable pour rassurer, informer, éduquer les participants et les personnels impactés.

Il faut également être transparent sur les conséquences des gains qui vont être faits : que deviendra la main d'oeuvre excédentaire ?

Cette réponse ne peut évidemment se formuler que dans son contexte..