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La mutation de la maintenance |
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Dernière mise à jour : 21 Novembre 2009
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Mutations
Les nouvelles organisations matricielles et transversales réintègrent dans les unités
et concentrent sur les individus ce que le taylorisme avait disjoint et cloisonné. Les succès de la démarche TPM démontrent l’intérêt de recourir
à une maintenance préventive et à donner une compétence d’intervention aux équipes productives. De fait, la maintenance tend à devenir plus opérationnelle que fonctionnelle. La justification des services maintenance
Dans la compétition de plus en plus globale et intense, la
recherche de la rentabilité pousse les dirigeants à examiner avec attention la
contribution de chaque service de l’entreprise à la création de valeur. Dans un certain nombre de cas, ce genre d’analyse conduit à
externaliser des fonctions jugées peu contributrices ou trop éloignées du cœur du métier.
![]() L’impact sur les équipes de maintenance est immense et nécessite de repenser la fonctionHier l’agent de maintenance était auréolé du prestige des sauveteurs. On faisait appel à lui lorsque la panne avait eu lieu et qu’on ne savait plus que faire. Son dépannage permettait de reprendre la production. Les dépannages avaient cependant tendance à prendre un caractère durable, alors qu’ils n’étaient que des mesures provisoires, le plus souvent par faute de temps. Ce "provisoire qui dure" est un poison à double titre :
La croyance à la panne inévitable et la maintenance mal nécessaire peuvent aussi conduire à des attitudes excessives de type "pompier pyromane". Dans cette logique perverse, les agents de maintenance justifient leur raison d’être principalement lors des dépannages. Ainsi, la fiabilité médiocre de certains parcs machines est en fait subtilement "gérée". Le basculement du dépannage curatif à la maintenance préventive change considérablement l’esprit du métier ainsi que les compétences clés qu’il requiert. L’esprit du métier et les compétences clés de la nouvelle maintenanceDu rôle prestigieux du dépanneur-sauveteur il faut désormais passer au rôle nettement plus effacé de "préveneur" de pannes. Autrement dit, on cherche à valoriser l’absence de pannes plutôt que leur résolution. Une caractéristique fondamentale du taylorisme est la stricte séparation des fonctions. La plupart des entreprises conservent cet héritage et persistent à scinder les fonctions d’exécution, de préparation du travail et de support. Ainsi le conducteur de machine ne s’occupe que de produire, le régleur prépare et règle la machine. L’agent de maintenance n’intervient que pour l’entretien et la réparation. Ces trois fonctions distinctes ont chacune leur organisation, leur hiérarchie et leur mode de fonctionnement. Entre elles, existe une autre hiérarchie - voire une aristocratie – implicite et technique, qui met à son sommet l’homme de maintenance. Ce schéma n’est plus adapté parce que la compétition globale nécessite de la réactivité et que la stricte séparation des tâches conduit exactement à l’inverse. Afin de gagner en compétitivité, en réactivité et contrer
les problèmes de la séparation des tâches, les entreprises tendent à reconsidérer la place de l’homme auprès de la
machine. Elles y sont encouragées par les succès des démarches participatives comme la TPM. L’opérateur n’est plus alors considéré comme un simple
exécutant, mais comme le facteur discriminant de la performance du couple homme-machine. L’implication et l’épanouissement des opérateurs améliorent notoirement la productivité, la réactivité et la résolution de problèmes. La suite logique étant la démarche de progrès permanent. Ce modèle d’organisation "intégré" se généralisant, il se pose au responsable maintenance la question de la place et de la fonction des agents de maintenance ainsi que de la nature des contributions de son service à la création de valeur. ![]() L’évolution du rôle des agents de maintenanceAvec la diffusion de démarches participatives et intégratives telle que TPM, le rôle des agents de maintenance s’en trouve fortement modifié. On constate deux évolutions majeures : la première tend à les intégrer dans les équipes opérationnelles de production, la seconde à les partager entre un rôle de support expert et de conception-amélioration des équipements. Outre la perte de repères que peut entraîner le décloisonnement des fonctions, le partage de ressources est un autre élément de déstabilisation potentiel.
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