La génération Y

La génération Y caractérise les jeunes nés entre 1980 et 1994 (la période varie quelque peu selon les auteurs), enfants des baby-boomers ou de la génération X qui arrivent / sont arrivés sur le marché de travail et dont les "caractéristiques" peuvent destabiliser les managers en place qui sont eux issus de la génération X pour la plupart.

Caractéristiques Y

Les Y européens sont nés après les "grandes menaces" ; guerre froide, menace communiste.. On leur prête une confiance en soi, optimisme, caractère indépendant et focalisés sur leurs objectifs personnels. Comme pour chaque nouvelle génération, on peut considérer l'Y comme globalement mieux instruite que la précédente.

Ils sont nés et ont grandi avec l'informatique, Internet, plus largement les nouvelles technologies et l'accès permanent à l'information qui font partie intégrante de leur vie (Digital Natives).

Les contextes de divorces, la famille monoparentale, les situations dans lesquelles les deux parents étaient au travail, ou à l'inverse la banalisation du chômage au travers de l'image du/des parents inoccupé(s) sont plus fréquentes que pour les générations précédentes. Ceci relativise fortement le discours relatif aux valeurs traditionnelles (famille, travail). Les relations humaines sont devenues importantes pour les Y qui sont davantage portés vers l'équipe, la tribu ou le réseau pour se créer des liens.

Ils sont animés d'un sentiment "communautaire", sur le principe de la tribu.
Ceci nécessite des "identifiants" vestimentaires ou d'accessoires différents (et éventuellement plus fugaces) que ceux de la génération X, d'un langage particulier (du type SMS, verlan mâtiné d'argot de banlieue). Génération dynamique, créative et polyglotte.

Le fossé générationnel, qui a toujours existé, est plus important entre Y et X qu'entre les précédentes car les valeurs ne sont plus partagées ; proportion et priorité entre travail et loisirs, réalisation professionnelle / sociale, sens de la hiérarchie / négociation...
Ils n'ont pas toujours conscience de la vraie valeur des choses et sont pressés (influence des "mondes virtuels" ?). Ils souhaitent qu'on leur prête attention, au-delà de ce que leurs aînés sont habitués à donner ou recevoir.

Manageurs X manageant des Y

Les individus de la génération Y, qui arrivent / sont arrivés sur le marché de travail posent quelque fois des problèmes à leurs encadrants et managers, le plus souvent issus de la génération précédente. Leurs aspirations respectives ne sont pas toujours compatibles entre elles. L'intégration et le bon emploi de ces jeunes gens va nécessiter une adaptation des pratiques managériales.

On prédit une évolution inéluctable des relations à l'autorité et au temps de travail, de l'engagement professionnel des individus et très probablement des méthodes d'apprentissage.

En effet, les lois de la démographie sont implacables et demain seuls les Y se présenteront aux portes de l'entreprise pour remplacer le flot des Baby Boomers retraités...Par ailleurs, les jeunes gens sont en butte au fonctionnement de leurs managers qu'ils trouvent rigides dans leurs méthodes, ayant peu de flexibilité comportementale, n'autorisant pas ou qu'une faible personnalisation des pratiques et de l'environnement de travail, la lenteur des prises de décision et le poids des habitudes par rapport à des modes hyperréactives et à leur fonctionnement multitâches et connecté, etc.

Face à eux, les managers sont déboussolés par le fonctionnement de ces jeunes en profond décalage avec leurs valeurs, telle la désinvolture dans la relation hiérarchique (l'autorité n'est pas toujours synonyme de compétence), leur fort individualisme, les exigences sur le respect de leurs droits, l'impatience, la place accordée - voire souvent la priorité - à la vie personnelle et en particulier les loisirs que le travail ne sert qu'à financer. Il est difficile de les faire travailler durant les fêtes et week-ends car recherchant une meilleure qualité de vie conciliant travail et leurs intérêts personnels. Ils pensent généralement à court terme et sont très mobiles (génération zapping).

Ce n'est pas qu'une opposition de valeurs. Pour les entreprises ce clivage peut se solder par de l'absentéisme et/ou un turn-over important, des conflits intergénérationnels, un déficit de performance.
C'est aussi une véritable difficulté d'intégration dans l'entreprise où les salariés déjà présents n'ont pas les mêmes codes sociaux et qui demande un effort réciproque de compréhension.

Les managers peuvent être confrontés à l’incapacité à gérer leurs ressources humaines, le désarroi face à l'absence de repères, du manque de respect, de l'enlisement possible des problèmes et conflits, le déni du problème, etc.
Les jeunes gens risquent de se démotiver rapidement en jugeant que leurs potentiels sont sous évalués et sous utilisés, de développer un sentiment de méfiance vis à vis de l’entreprise et de leurs managers.