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Les basiques du management se veulent un rappel ou une clarification des principaux
concepts englobés par le management, à commencer par une définition du management
lui-même, mot souvent employé à la légère. Le management n'est pas que
gestion technique, le management fait référence aux relations humaines, complexes et non quantifiables.
Sommaire
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Définitions
 Compétence et aptitude
La compétence est un talent recherché lors des recrutements ou des évaluations.
Véritable quête du Graal, qu'est-ce donc que cette compétence que l'on a tant de mal
à dénicher ?
- Compétence : Conjugaison d'aptitudes et de connaissances qui conditionnent l'efficacité dans une fonction.
- Aptitude : disposition naturelle ou acquise à faire quelque chose.
- Connaissances : savoirs acquis par l'étude ou l'expérience.
L'accumulation de savoir est quantifiable, vérifiable, mais la simple accumulation
de savoir, de connaissances est insuffisante pour engendrer la compétence. Pour une entreprise, un
"puits de science" sans compétence est de peu d'intérêt, il lui faut des compétences.
Or celles-ci sont difficilement dicernables et, quantifiables, sauf à l'usage, et encore...
Le management de plus en plus individualisé, la rémunération
"au mérite" supposent une juste évaluation de chaque individu. Pour soi-même, la conduite
de carrière impose de connaître ses points forts pour les valoriser, et surtout ses points faibles
pour les améliorer.
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Pour évaluer les compétences de collaborateurs ou les siennes propres, on
peut constituer une grille avec 14 catégories génériques et s'interroger sur l'efficacité de
l'évalué dans chacune d'elles;
Décider, Gérer,
Diriger, Administrer,
Produire, Organiser,
Communiquer, Développer,
Chercher, Former,
Contrôler, Créer,
Négocier, Conseiller
Afin d'aider à la compréhension de chaque catégorie, on peut s'aider
du
 tableau de l'Apec.
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Manager
Le verbe manager est un mot anglais qui dans les dictionnaires de Français
est synonyme de diriger, gérer, organiser.
Le dictionnaire Anglais-Français en donne un sens plus vaste;
- To Manage : diriger,
administrer, gérer, mener, conduire, maîtriser, dompter, gouverner,
mater, tenir, venir à bout, arranger, manier, manoeuvrer.
- To Manage : S'y prendre, se tirer d'affaire, s'en tirer, s'arranger, se débrouiller,
trouver moyen de, parvenir à
Le langage courant et la mode de l'anglicisme abusent du verbe manager - et du substantif
manager qui désigne la personne dans la fonction - et le réduisent à un
concept incomplet, la dénition du management est délicate.
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Le management n'exige pas seulement du bon sens, de l'expérience, et diverses aptitudes :
il demande que l'on ait, à un niveau suffisant, la maîtrise de plusieurs disciplines,
la connaissance de divers principes, la familiarité avec quelques théories.
Et il demande un effort permanent pour entretenir et développer - à tous les niveaux de
l'entreprise - tout un faisceau de compétences.
(La lettre du Manager nº382, Mars 2000)
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Management, une science ?
Alors que la fonction management est probablement aussi vieille que l'humanité,
le management tel que nous l'entendons est une discipline récente.
A l'instar des avancées de l'organisation scientifique du travail (Taylor),
la conduite des individus au travail fut l'objet d'études et de théories.
Or, comme tout ce qui
touche à l'humain, le management ne peut être une science exacte, il reste dans le domaine du
probable, de la statistique. Le management est à la fois art et science, faisant appel à des
qualités innées, intuitives, personnelles, aussi bien qu'à un ensemble de
connaissances théoriques.
La notion d'art s'oppose au caractère scientifique qui quantifie, normalise et
formalise.
L'art de diriger est une qualité, un savoir-faire non totalement codifiable.
J'aimerai retenir comme définition : le Management est l'art de diriger.
Rappelant ainsi que le manager doit avant tout développer des qualités
personnelles, sans lesquelles le recours aux méthodes et outils de management risquent fort de ne pas donner de
grands résultats.
Ainsi le verbe manager ou le terme management prennent-ils un sens plus vaste que simplement gestion,
direction ou organisation.
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Ressource
La notion de ressource s'oppose à la notion de coût en ce sens
qu'une ressource génère de la valeur, au lieu de seulement en consommer. C'est une distinction
importante, car elle suppose qu'une ressource peut (doit) être considérée comme un
investissement et mérite gestion (Ressource humaine).
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Administrer ou gérer (la ressource humaine)
L'administration est l'exécution des tâches techniques, "routinières" qui
déroulent des procédures formalisées et règlementaires; paie, contrats, mouvements...
On y associe la "bureaucratie", c'est à dire la connaissance des fonctions plutôt que la
connaissance des individus.
La gestion des ressources humaines englobe la communication et le développement de
la culture d'entreprise, la mise en oeuvre des moyens de motivation, d'évaluation. La gestion de la
ressource humaine devrait s'attacher à connaitre les individus (management de proximité), tant
ceux-ci ont besoin d'identité et de reconnaissance.
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La place de l'individu au travail
On peut dire que la perception de l'individu dans le travail est aussi ancienne que le
travail lui-même, néanmoins sa "place" varie en fonction des époques. Avant l'ère
industrielle le savoir-faire est individuel, la compétence et l'appartenance à une corporation
confère à une élite le prestige de son métier, l'entourant d'une sous-hiérarchie
d'apprentis, d'aides ou de compagnons. Le métier exercé sert d'identification sociale.
L'ère industrielle diffusera le savoir-refaire et on distinguera essentiellement
les patrons détenteurs de tous les pouvoirs d'une part et les ouvriers, nombreux, peu qualifiés
d'autre part. Les deux parties s'affronteront dans des rapports de force qui structureront le monde du travail
avec ses règles. L'identification sociale se fait d'avantage par l'appartenance à une
catégorie socio-professionnelle que par le métier exercé proprement dit.
Jusqu'à vers 1850, pour les castes dirigeantes, les préoccupations
prioritaires sont d'ordre technique; technologie et organisation. Leur intérêt va
également à la politique générale, ils ont une vue macroscopique du management.
A partir de 1850, la théorisation du travail et des organisations,
consécutive aux travaux de Taylor et son "organisation scientifique
du travail" notamment, fait croire que le management n'est qu'une affaire de technique, de
codifications et règles. Il suffit de suivre des recettes en quelque sorte.
Les patrons ont pu se tromper en toute bonne foi, car
dans les premiers temps de l'Industrie, le passage d'un travail de type artisanal - fortement dépendant
d'un savoir-faire individuel - au savoir faire (re)faire par des masses non qualifiées nécessite
les standardisations, l'élaboration de règles strictes, de modes opératoires,
véritables recettes des tâches à accomplir. Et en suivant ces recettes, les gains de
productivité sont époustouflants.
Les dirigeants focalisent sur leurs activités et montrent un intérêt
progressif pour les problèmes sociaux, mais en les voyant comme des contraintes à gérer.
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La perception de l'individu en tant que "ressource" humaine connait trois phases historiques :
1850-1944; Industrialisation de l'Europe et des États-Unis. Les
entreprises se développent avec leur contre-pouvoir; les syndicats. La main d'oeuvre est abondante,
peu qualifiée, employée à des tâches répétitives.
Les patrons sont vivement intéressés par les gains de productivité.
Les travaux d'Elton Mayo dans les années 1930 et la création de l'école des
relations humaines marquent l'émergence de la notion de ressource humaine. C'est la
découverte de l'impact de la relation et de l'intérêt porté à l'individu
sur sa productivité.
1945-1990; Période marquée d'abord par une croissance continue,
les trente glorieuses, puis une longue période de crise. Cette période voit l'essor
des fonctions de gestion de ressource humaine.
On assiste à l'explosion des fonctions
dans l'entreprise et à la complexité croissante. En période de crise il faut gérer
les plans sociaux et motiver les "survivants", sans augmentation de salaire.
1990- ; Le facteur humain est au centre du management. La période
contemporaine confronte la gestion des ressources humaines paradoxalement à une remise en cause et
à sa reconnaissance. Quatre défis sont jetés;
- Il faut gérer les compétences faces aux évolutions technologiques rapides.
Cela signifie trouver les compétences pour les technologies en développement, celles qui ont
cours, mais aussi pouvoir recycler des compétences obsolètes ou en cours d'obsolescence;
mécanographes, sténographes, dactylos par exemple.
- L'internationalisation - globalisation des marchés qui nécessite de faire plus avec moins.
- Gérer la pyramide des âges avec une population active vieillissante.
- Fortes évolutions socio-culturelles des valeurs; refus du sacrifice de la vie
privée à la vie professionnelle, recherche d'un équilibre...
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Si dans le "premier âge" l'individu au travail est plutôt
méprisé et en voie de robotisation par la volonté des patrons, on découvre sa
dimension non mécanique. L'impact de la motivation sur la productivité redonnera une place
plus "humaine" à l'individu dans son travail. Les besoins quantitatifs et qualitatifs de la
période de croissance puis les retournenements de la période de crise remettent l'individu en
lumière, en gros : courtisé puis rejeté. La période contemporaine voit l'emmergence
d'un homo laborius plus soucieux de son identité, plus éxigeant, plus impatient.
Les managers d'aujourd'hui doivent sacrifier à un management de proximité, quasi individualisé.
Les leviers de la motivation
La recherche d'efficacité dans le travail fut d'abord affaire de contrainte;
coups de fouet aux esclaves, craintes de représailles inspirées aux basses castes par leurs
maîtres... Si au fil du temps les contraintes se font moins dures physiquement, elles demeurent;
Vauban (1633-1707) constata que la surveillance du travail coûte moins cher que la diminution de
travail résultant d'une absence de surveillance. Les méthodes incitatives apparaissent
sporadiquement, sous forme d'allègement de taxes ou autres privilèges, lorsqu'une
activité doit être soutenue. Dans l'industrie, les incitations par primes apparaissent
rapidement dès que l'on constate que placer les ouvriers dans une structure organisée ne
suffit pas à garantir un haut niveau de rendement.
Taylor construit une bonne part de sa théorie
sur sa constatation de la tendance à la "flânerie" ("soldiering" = flâner comme
un soldat innocupé) des ouvriers. pour lutter contre ce phénomène, on développe les
systèmes de primes de rendement. Les incitations financières restent les leviers principaux
de la motivation (pour les dirigeants), même après la découverte de l'influence des
"relations humaines".
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La "flânerie" a deux causes principales :
1) une réaction de résistance des ouvriers
qualifiés jusque là maîtres des conditions d'exécution du travail, soucieux de
conserver leurs prérogatives et peu désireux de laisser découvrir à quelles
allures les tâches peuvent réellement s'exécuter.
2) La tendance naturelle des ouvriers,
même les meilleurs, à calquer leur vitesse d'exécution sur celle des moins productifs pour un
travail égal payé à un tarif journalier équivalent.
Les systèmes de primes de rendement engendrent le "syndrôme du
distributeur de café", où l'entretien de la culture du donnant-donnant pécunier conduit
à un blocage dès que l'on veut sortir de ce style de transaction, tout comme le distributeur de
café refusera obstinément de vous servir si vous ne mettez pas la pièce. Or la crise
puis la globalisation imposèrent la maîtrise des coûts. Par ailleurs, la motivation
individuelle n'est plus forcément d'ordre financier; les leviers de la motivations sont à chercher
dans la complexité de l'individu.
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Les besoins selon Maslow