Quand la production oublie de...
produire !

L'anecdote

Lors d'une récente mission, je remontais le flux des approvisionnements depuis une ligne de montage régulièrement en attente de pièces, jusqu'à l'atelier qui devait les lui fournir.
Les pièces attendues étaient produites sur une machine toute neuve, dont le chef d'atelier n'était pas peu fier.

En effet, explique t'il, il ne doit en exister qu'une ou deux au monde, et c'est pour lui un grand honneur de participer à la mise au point de cette machine.

Mise au point ?

Oui, c'est une machine de nouvelle génération, bourrée d'électronique.
Les bonnes relations avec le fabricant ont permis de l'installer et de participer à sa fiabilisation.

Pendant que le chef d'atelier m'explique que l'électronique (l'informatique en fait) est à son avis décidément une science capricieuse, l'opératrice récupérant les pièces fait plus de voyages vers la benne à rebuts que de mouvements vers la caisse des bonnes pièces.

Pour que mes observations de dysfonctionnements soient complètes, la machine s'arrête, en panne.
Voyez, me dit le chef d'atelier en désignant la courbe sur le moniteur de contrôle, elle se met parfois à faire n'importe quoi... Là on en a pour plusieurs heures...

Lorsque je fais part de mon étonnement quant à l'utilisation de cette machine dont on ne maîtrise pas la performance pour produire des pièces très attendues, le chef d'atelier me répète sur le ton de l'évidence, que c'est une chance d'avoir l'honneur et le privilège de participer à sa mise au point.

Dialogue de sourds.

Quels enseignements tirer de cette anecdote ?

1. Confusion des objectifs

Le chef d'atelier se fait un "plaisir de technicien", au détriment des intérêts de l'entreprise, car s'il peut y avoir un avantage à collaborer au debuggage de cette machine, les gaspillages engendrés par ce choix pèsent sur la performance de l'entreprise.

Il semble qu'il oublie sa mission première au profit d'une activé annexe.
Ce type de "confusion d'objectifs" arrive parfois à faire oublier aux services productifs que leur raison d'être est de... produire !

2. Se créer un goulot

L'atelier en question produit globalement moins vite que le montage, vitesse qui est compensée par une ouverture plus importante (Week-end) et le recours à un stock tampon.

Les pièces attendues étant de manière générale en flux tendu, le fait de les produire sur un processus non maîtrisé ajoute de la variabilité au flux.

Le choix d'une autre machine aurait pu détendre le flux, en faisant le choix de la machine non maîtrisée, le chef d'atelier s'est créé un goulot difficile à gérer.

3. Pas de coordination transversale

Le chef d'équipe n'a pas bénéficié d'un soutien et d'un regard distancié, d'une vision globale et transversale comme celle d'un suply chain manager.

Les différents services et ateliers étant encore centrés sur leurs objectifs locaux, la coordination transversale et l'optimisation globale ne sont pas encore dans les habitudes du management.

Cela me rappelle...

Cette histoire m'en rappelle une autre, celle d'un chef d'atelier qui dont la vocation d'archiviste documentaliste a du être compromise.
Cet homme s'était pris de passion pour la TPM, non pas sous son aspect technique et opérationnel, mais sous son aspect documentaire : récolte et analyse de données, construction des indicateurs et courbes, constituer des classeurs et des documents, rassembler des historiques, etc.

Cette passion le conduisit à confier à ces subordonnés des tâches telles que la récolte des données, au détriment de leurs activités productives.

Son vif intérêt pour la gestion lui en a fait oublier la raison d'être de son service : produire !