Désintégration verticale
L'entreprise étendue

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Dernière mise à jour : 21 Septembre 2011
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Désintégration verticale

En cherchant à améliorer la performance de leurs activités, les industriels ont d'abord travaillé sur leur propre périmètre, sur leurs processus et activités. L'analyse révèle que des activités ou des fonctions jugées non stratégiques, périphériques au coeur de métier ou dont la délégation aux fournisseurs et sous-traitants assure une meilleure performance sont à externaliser.

Ce faisant, une part importante de la création de valeur passe entre les mains des fournisseurs et sous-traitants, typiquement dans l'industrie automobile et aéronautique, la part de valeur externalisée est de l'ordre de 80%.

Le donneur d'ordres est alors légitimement soucieux de maitriser la chaine de ses fournisseurs et sous-traitants ; les sélectionner, les évaluer, vérifier leurs performances et.. assurer une cohérence dans le déploiement de méthodologies et d'outils.

Pour ce faire, il va gérer l'entreprise étendue, une entité virtuelle née de la mise en réseau des activités et compétences et s'attacher à développer ses fournisseurs stratégiques.


L'entreprise étendue

Le modèle d'organisation (émergent) de l'entreprise étendue est basé sur un réseau d'entreprises qui travaille pour des clients communs sous la conduite d'un chef de file, généralement un constructeur (automobile et aéronautique), qui assure la cohérence de l'ensemble.

Cette organisation, désignée sous le vocable Supply Chain, cherche à optimiser la création de valeur tout au long du processus global en termes de coûts, qualité, délais, innovations. Elle est composée de multiples sociétés capitalistiquement indépendantes mais liés par des objectifs et des intérêts partagés.


Pour en savoir plus

Developpement fournisseurs - Supplier Development

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Désintégration

Ce phénomène est appellé "désintégration verticale". Il succède au modèle de l'entreprise verticalement intégrée, qui réalise en interne la totalité des étapes nécessaires à son activité : conception, production, distribution, etc.

L'intégration permet de maîtriser la totalité de la chaîne de valeur, mais disperse des ressources forcément limitées dans des activités "périphériques", voire très éloignées du coeur de métier.

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L'auteur, Christian HOHMANN, est directeur associé au sein d'un cabinet spécialisé.

Il intervient en conseil sur des problématiques de performance industrielle et logistique.

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