Sommaire
Préambule
Le principe du Hoshin-
4 étapes
- Intégration, coordination, optimisation
Mise en route du Hoshin
Pièges
MBO et HOSHIN quelles différences ?
Point de vue de Minh Nguyen
Point de vue de César Lailson E.
Deming et le MBO
Exemples
Préambule
L'étymologie japonaise de Hoshin suggère le reflet métallique
de l'aiguille d'une boussole, celle-là même qui doit diriger toutes les unités individuelles
vers le but commun.
Imaginez une armada de galions, par une nuit sans étoiles, menant les conquistadors
vers leur objectif. Chaque capitaine est maître du destin de son navire, mais tous pourront atteindre le but,
car l'objectif est connu, et (le reflet métallique de) la boussole les aide à garder le cap.
Hoshin Kanri a été "traduit" par policy deployement, policy management, goal
deployement entre autres.
Certaines sociétés ont conservé le nom japonais, l'abrégeant souvent en HOSHIN.
"KANRI" siginifie "plan" ou "planning".
Cette approche méthodique de management du progrès permet :
- de gérer les changements profonds
- autorise ruptures et percées.
Le Hoshin est aussi appelé "management par percées".
Le principe du Hoshin
Les objectifs stratégiques définis au plus haut niveau forment le BUT à
atteindre, la vision.
Cette vision doit être partagée par tous, afin que chacun contribue (à son niveau)
à la réalisation de ces objectifs, que nous appellerons "supérieurs" par convenance.
Chaque étage hiérarchique ou fonctionnel définit ses propres objectifs, qui une fois
atteints permettront de progresser vers les objectifs supérieurs.
Ce principe s'applique en cascade jusqu'à la base (diffusion verticale) ou en coordination
inter-services (collaboration horizontale) ou encore selon une combinaison des deux.
Le concept voudrait que si tous les objectifs des niveaux inférieurs sont atteints,
l'objectif supérieur est automatiquement atteint, et ainsi de suite.
A intervalles réguliers et prédéterminés, les progrès sont
contrôlés grâce à des indicateurs définis en même temps que les objectifs.
Chaque niveau rapporte ses progrès au niveau supérieur.
Les progrès sont évalués et les dérives doivent être corrigées.
Le processus est évolutif, il suit le principe PDCA (Plan-Do-Check-Action).
Première étape : ACTION ; les objectifs supérieurs, les axes prioritaires
sont définis par les plus hautes autorités (planification stratégique)
Deuxième étape : PLAN ; chaque division, filiale, section doit proposer ses
propres objectifs, définir les moyens et ressources nécessaires, ainsi que les indicateurs qui
permettront de suivre les progrès. C'est la phase d'alignement de l'entreprise ou "déploiement d'objectifs".
Lorsqu'au terme des négociations - il faut le consensus - les propositions des niveaux
inférieurs sont finalement validées par le niveau supérieur, on passe à la
phase DO.
Troisième étape : DO ; mettre en oeuvre le plan. Les responsables des divisions, filiales, sections
diffusent leur plan à leurs collaborateurs et les actions requises sont intégrées dans
les tâches quotidiennes.
Quatrième étape : CHECK ; revoir et améliorer, vérifier et agir.
Le contrôle peut être quotidien ou à intervalle plus important. Ce contrôle n'est
pas passif, il implique la réaction à toute dérive.
Au terme du cycle, généralement annuel, à la clôture de l'exercice par exemple,
le point est fait.
Cela peut se faire sous forme d'audit, de cérémonie, de conférences...
Les résultats sont analysés, commentés et servent de base à la définition
des nouveaux objectifs pour le cycle qui recommence, avec une nouvelle étape ACTION.
Les trois points clefs du HOSHIN sont :
- l'intégration verticale
- la coordination horizontale
- l'optimisation des unités
L'intégration verticale
Les objectifs sont "vus" et acquis par tous, que les efforts individuels contribuent à
atteindre l'objectif commun. D'où l'image de la vision partagée, ou encore de cette aiguille
de boussole indiquant la direction.
La coordination horizontale ou transversale
C'est la faculté de conduire la démarche de progrès par un travail interdisciplinaire,
avec un outil de planification et de contrôle.
L'horizontalité - ou plutôt la transversalité - est
à comprendre comme le raisonnement en processus orientés client. La vision commune et le mode consensuel de la
déclinaison des objectifs, combiné à la coordination transversale doit réduire - ou idéalement supprimer -
les effets d'interfaces (optimisations locales interférant sur l'optimisation globale,
cloisonnement, délais, mauvaises transmissions...).
Cette approche, lorsque correctement appliquée, permet l'autonomisation et la responsabilisation
(empowerment) des opérationnels et la mutation de leur hiérarchie de chefs à
facilitateurs
et coach.
L'optimisation des unités
Les objectifs définis puis assignés à chaque unité, en cascade jusqu'à
la plus petite, permettent de diriger le progrès vers le BUT.
La démarche, en pratique
Chaque responsable propose à son niveau supérieur entre cinq et dix objectifs,
exprimés en unités ou grandeurs mesurables.
Ces objectifs doivent être cohérents avec ceux du niveau supérieur.
Rappelons que la notion de "niveau" n'est pas nécessairement hiérarchique, elle
peut désigner des liens purement fonctionnels.
Les objectifs devraient couvrir les domaines suivants :
- Améliorations
dans le travail courant; efficacité, qualité, coûts....
- Résolution de problèmes
; problèmes anciens ou récurrents, nouvelles difficultés...
- Innovations; technique, technologique, management...
- Développement; personnel ou de l'équipe, formations...
Lorsque le consensus entre le responsable et le niveau supérieur auquel il rend compte est atteint,
ces objectifs sont officialisés par écrit.
Chaque objectif comporte la déclaration de cet objectif, la manière dont les progrès
seront mesurés, évalués et les étapes nécessaires (datées) pour y parvenir.
Ces objectifs sont communiqués au niveau supérieur et au niveau inférieur.
Les résultats sont systématiquement contrôlés à
intervalles
réguliers (au moins par trimestre) et comparés aux objectifs.
Si les progrès ne sont pas en accord avec le plan, les problèmes doivent être identifiés et
des actions correctives engagées.
Pièges
La technique du Hoshin s'inscrit dans une politique d'amélioration
progressive et constante.
La durée peut se révéler fatale si on ne prend garde à maintenir le
système en vie.
Le désintérêt apparaît si les périodes d'évaluation
et de contrôle sont trop espacées, car les acteurs finiront par ne
plus intégrer leurs objectifs dans le travail quotidien, mais s'exciteront pour
fournir des éléments juste avant le contrôle (syndrome de fin de mois).
Autre piège : la facilité
Les objectifs proposés doivent être à la fois ambitieux et réalistes.
-
Ambitieux pour impulser une dynamique de progrès et ne pas simplement soumettre
une description de poste, et soumettre comme objectifs les attributions, responsabilités
normales du poste ou de la fonction.
-
Réalistes pour ne pas décourager les acteurs, pour les pousser
à la recherche de solutions et non d'excuses pour justifier le manque de progrès.
Le système comportant une évaluation, les évaluateurs doivent
se montrer exigeants, maintenir une attention permanente aux progrès.
La crédibilité du système dépend essentiellement de l'attention
que la "hiérarchie" y porte.
Face aux exigences de l'autorité, les acteurs doivent eux aussi être
exigeants, en matière de retour d'informations, de moyens...
Si les contrôles deviennent des réunions routinières où
l'on pointe avec satisfaction l'accomplissement d'objectifs somme toute mineurs, si
de plus on "oublie" de se réunir ou qu'un objectif non atteint
n'éveille pas de réaction notable, la démarche n'a plus le
sens de dynamique de progrès.
Même si cela semble une évidence, la durée se chargera d'endormir la vigilance...
MBO versus HOSHIN
Selon Minh Nguyen,
mingh@college-granby-hy.qc.ca
A mon avis, la différence entre Hoshin et MBO est fondamentale.
Hoshin est un processus stratégique ayant des répercussions à tous les
niveaux de l'entreprise
Dans le processus Hoshin, les objectifs sont définis par les
plus hautes autorités.
On assume alors que ces objectifs sont critiques pour se démarquer de la concurrence ou
au moins ils aideront, lorsque réalisés, l'entreprise à survivre ou à
rester dans la course.
Les autres niveaux (division, filiale, section) doivent suivre ou peuvent proposer leurs propres
objectifs, à condition qu'ils soient "dérivés" de la direction
établie.
Souvent, on ne discute pas. Dans ce processus, les intervenants sont nombreux.
Le MBO est un processus impliquant seulement deux intervenants :
le supérieur et son subordonné.
En Amérique du nord, on utilise cet outil lors de l'évaluation des rendements
pour échanger, discuter, négocier et fixer l'objectif de la prochaine période
(habituellement dans les 6 ou 12 prochaines mois).
Par exemple :
un directeur de production peut fixer deux objectifs
avec son ingénieur de maintenance:
- comprendre et maîtriser les concepts TPM et
SMED
- piloter un projet visant à réduire le temps d'arrêt des équipements
de production de X% à Y%,
délai de réalisation : 6 mois.
Différences entre MBO et Hoshin Kanri
La table suivante tente d'expliquer les principales différences, selon mon point de vue,
entre MBO et Hoshin Kanri.
|
Hoshin Kanri |
MBO |
|
Principes |
1. Focalise sur les procédures plutôt que sur les objectifs.
2. Définit très clairement le(s) moyen(s) pour atteindre les objectifs.
3. Contrôle des moyens et procédures. (possibilité d'améliorer les méthodes de travail) |
1. Focalise sur les objectifs.
2. Les objectifs sont imposés aux subordonnés, dès lors il est tentant de "contrôler par
la pression" ("control by pressure")
3. Contrôle des objectifs, pas des moyens ni des procédures. (impossible d'améliorer les méthodes de travail)
|
|
Objectifs et Moyens |
Détaille les Objectifs et Moyens.
Ceci évite d'atteindre les objectifs par des moyens inappropriés ("La fin justifie les moyens").
|
Mêmes lorsque les objectifs sont atteints, on ne peut pas identifier les points problématiques.
Les opportunités d'amélioration sont perdues. |
|
Consensus |
Planification, définitions, Objectifs et Moyens sont basés sur la
communication entre supérieurs (communication horizontale), supérieurs et subordonnés
(communication verticale) et entre subordonnés (communication horizontale au niveau inférieur). |
1. Manque de communication entre supérieurs et subordonnés (verticale). Top down management
2. Manque de communication entre supérieurs (horizontale).
Le manque de communication horizontale conserve la barrière invisible entre supérieurs (cloisonnement
des services).
|
Hoshin Kanri peut fonctionner dans l'entreprise, mais il y a un risque de le
dégrader en MBO si on analyse pas attentivement (check) et on ne corrige pas (act) les réponses
aux questions suivantes :
- Pour quelle raison y a-t-il des différences entre objectifs et résultats ?
- Les moyens choisis sont-ils adaptés à l'objectif ?
- L'environnement (field) change-t-il et s'améliore-t-il (Contrôle visuel) ?
- Existe-t-il des agréments entre sections (horizontal) pour éviter les obstacles au progrès ?
S'il n'y a pas de réponses aux questions ci-dessus, cela signifie que l'accent est mis
sur les objectifs uniquement, qu'il n'y a pas de Contrôle visuel et qu'il n'y a pas d'analyse
pour déterminer les raisons des dérives (manquer les objectifs).
César Lailson E.
educaj@infosel.net.mx
(Traduction Christian HOHMANN)
Deming opposé au MBO
W. Edwards Deming,
parmi les 14 points qu'il énonce pour conduire le changement du management rejette
(entre autres) le Management par les Objectifs
(MBO) et particulièrement les objectifs chiffrés.
Rappelons son contexte : il s'agit de faire moins en quantité mais de meilleur
qualité, avec des coûts moindres et une implication de tous les acteurs.
Selon Deming, tout objectif est atteignable si l'on y consent les moyens
nécessaires et le MBO incite à se focaliser sur l'objectif et
non pas sur l'amélioration du process.
Les audits, récompenses et évaluations
liés aux résultats "quantitatifs" incitent chaque individu à travailler pour
lui-même et non plus pour l'entreprise, ni dans la direction souhaitée par l'entreprise.
Exemples
Développement de l'objectif supérieur aux actions locales.
Objectif de la direction générale du groupe |
Objectifs des divisions |
Objectifs de la direction industrielle |
Objectifs ateliers |
|
Accroître la rentabilité |
Production : accroître productivité de x% |
Réduire les arrêts de ligne de y %
Et
Réduire les rebuts de z% |
Réduire le temps d'immobilisation à moins de 10 minutes
Et Améliorer le niveau technique des opérateurs
Introduction des
Poka-Yoké Analyse Pareto
|
| |
R&D : développer des produits à marge élevée |
... |
... |
Table des objectifs et moyens de contrôle
Fonction / niveau |
Objectifs supérieurs |
Objectifs |
Valeur cible |
Fréquence de contrôle |
Indicateurs |
Directeur de Division |
Accroître productivité |
Profits |
Année dernière x%, cette année y% |
Mensuelle |
Graphiques |
Directeur d'usine |
Réduire temps d'arrêts lignes |
temps d'arrêts lignes |
Pour chaque ligne, limite h% |
Mensuelle |
Tableau des causes, graphiques |
Chef de service |
Réduire temps de réparation des lignes |
Temps d'intervention, durée de réparation |
Moins de x heures / mois |
hebdomadaire |
Tableau des causes, graphiques |
|
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