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Cette page propose une initiation à la stratégie d'entreprise au
travers d'une analogie, celle d'un sportif ambitieux.
Le développement ne prétend pas à l'exactitude des règles et
principes du golf ou du tennis, ni à l'orthodoxie en matière d'analyse stratégique.
Son but est de donner un aperçu de la stratégie d'entreprise, de la vulgariser.
1ère partie : l'Analyse Stratégique
L'Analyse Stratégique est un processus qui intègre les diverses caractéristiques
de l'entreprise et de son environnement, du "champ de bataille" sur lequel elle compte se rendre, afin de
dégager un ensemble de stratégies souhaitables d'une part, de stratégies réalisables
d'autre part, et finalement de stratégies à mettre en oeuvre.
La vision
"La stratégie est une méthode de pensée permettant de classer les
événements, puis de choisir les procédés les plus efficaces pour parvenir à
l'objectif visé." Général Beaufre.
Pour qu'il y ait stratégie, il faut qu'il y ait un but, un objectif à atteindre.
L'objectif est généralement défini plus ou moins précisément
après structuration d'un ensemble assez flou fait d'idées, de désirs, de rêves…
ou au contraire issu d'une froide et lucide analyse.
Le point de départ ayant le plus de "panache" est la Vision.
La vision, au sens mystique d'illumination, s'impose avec force à un
individu, qui impressionné, se vouera à la réalisation de cette vision.
Dans les cas profanes, où la ferveur mystique n'entre pas en ligne de compte, on
parlera néanmoins de "vision", qui est la description d'un avenir possible. Dans tous les cas, la
vision devient le but à atteindre.
Pour le "partage de la vision", le lecteur se reportera à la page HOSHIN
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Notre héros stratège, qui nous guidera
au long de cette initiation est un sportif, qui visitant un terrain de golf reçoit l'illumination; il
se voit sacré meilleur joueur du club. Fortement impressionné par cette vision, il
n'aura cesse de parvenir à la réaliser.
Notre héros, aura droit à la couleur
verte !! (Si pas compris, cliquez) pour l'identifier. |
L'analyse stratégique
Notre futur golfeur étudie les conditions nécessaires à la
réalisation de son projet. Il va peser ses forces et ses faiblesses (analyse de l'interne),
estimer les opportunités et les menaces (analyse de l'externe), que l'on peut représenter
par la matrice suivante :
| |
Interne |
Externe |
Bon |
Forces |
Opportunités |
Mauvais |
Faiblesses |
Menaces |
Par interne, comprenons les caractéristiques propres à l'entreprise
et par externe les caractéristiques de l'environnement.
Qu'il en ait conscience ou non, notre stratège applique la méthode
SWOT, qui est l'acronyme formé à partir des mots Strenght, Weaknesses,
Opportunities,Threats, respectivement Forces, faiblesses, opportunités et menaces.
Analyse externe ; l'environnement
L'analyse de l'environnement révèle l'existence de règles;
règles de jeu, de comportement, de contraintes, d'une "culture golf" dans notre cas.
Méconnaître la réglementation ou la culture spécifique de l'environnement peut se
révéler fatal. Ces données peuvent évoluer dans le temps et varier géographiquement !
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Notre futur champion devra s'imprégner des valeurs propres à cette culture,
en apprendre les us et coutumes, les règles. En outre il s'intéresse aux autres membres du club
et à leur classement, car il devra se mesurer à eux en adoptant une stratégie. |
Domaine d'Activité Stratégique (DAS)
L'ensemble homogène de biens ou services, destinés à satisfaire une
demande, un marché spécifique, des concurrents identifiés et une aire
géographique déterminée constituent un Domaine d'Activité Stratégique (DAS).
Plusieurs DAS composent le portefeuille d'Activités Stratégiques.
Le Golf de Webland, son
parcours de 18 trous et les 15 meilleurs joueurs du club constituent le DAS du candidat. |
Notion de barrières
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La première étape vers le but est
l'inscription au club de golf. Pour devenir membre et avoir accès aux installations, il faut
s'acquitter d'un droit d'entrée unique de 50.000 unités monétaires et d'une cotisation
annuelle de 7.000 unités monétaires.
Le droit d'entrée est constitué de parts, cessibles en cas de
démission à de nouveaux candidats à l'entrée. La valeur des parts fluctue en
fonction de l'offre et de la demande. Peu de places étant actuellement disponibles, la valeur des
parts est importante. Retenons que 50.000 unités monétaires sont une somme plutôt considérable.
Notre stratège, même porté par la force de sa vision, n'en reste pas
moins un analyste avisé, et identifie facilement une barrière à l'entrée ;
Le coût du "ticket d'entrée" est dissuasif pour de nombreuses personnes et
constitue de ce fait une barrière à l'entrée, qui leur est infranchissable.
Seuls peuvent prétendre à la carte de membre, les catégories socio-professionnelles
élevées, à fort revenus.
De l'autre côté de la barrière, les membres sont en quelques sorte
à l'abris du tout venant.
Une fois franchie la barrière à l'entrée, l'accès à
l'arène est libre. L'appartenance au club ne signifie pas grand chose en soi, hormis la
capacité à franchir la barrière. Pour s'affirmer, exister, il faut franchir un certain
seuil, un niveau de classement. |
Les barrières à l'entrée ne sont pas forcément mises en place par des acteurs
du monde économique. Elles peuvent exister naturellement; investissement important nécessaire
pour exercer une activité, nécessaire maîtrise d'une technologie très complexe
et/ou rare, compétences particulières difficiles à développer, accès aux
réseau de distribution, etc.
La sidérurgie, tout comme d'autres activités à process continu,
nécessitent des installations complexes et des investissements très importants; hauts-fourneaux, laminoirs…
Les barrières peuvent être telles qu'elles excluent des pays entiers de
l'accès à certaines activités, l'énergie nucléaire par exemple.
Les barrières peuvent aussi être financières, juridiques, politiques,
réglementaires, commerciales…
Une fois franchie la barrière à l'entrée, il existe une protection
relative contre les nouveaux entrants. |
Il existe également des barrières à la sortie, concept qui sera illustré plus tard.
Effet de seuil
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Des effets de seuil peuvent apparaître sous forme de
volumes minimaux assurant une exploitation rentable, par économie d'échelle, ou le minimum de
moyens nécessaires pour réaliser un niveau de performances suffisant pour être
compétitif. La référence dans ce dernier cas est le plus petit concurrent qui
parvient à survivre. |
L'effet de seuil de notre sportif est le niveau de classement minimal assurant une
notoriété de "bon" joueur. En deçà, l'objectif (devenir champion, ne l'oublions
pas) serait loin d'être à sa portée et les efforts déployés ne seraient pas payés de retour.
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Effet d'apprentissage
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Aussi appelé effet ou courbe d'expérience,
il se caractérise par des performances qui s'améliorent (diminutions des coûts)
à mesure que le volume produit croît. |
L'effet d'expérience se fera sentir
à partir d'un certain niveau de pratique et d'entraînement régulier, correspondant
à un volume de balles frappées. Comme un métier "rentre" par la pratique
répétitive, la progression du débutant ne peut se faire qu'au travers d'un
entraînement assidu. |
Analyse structurelle
L'Analyse structurelle doit permettre d'évaluer les rapports de forces,
d'identifier les menaces et d'étudier la structure de la concurrence.
Selon le modèle de Michael PORTER, 5 forces commandent la concurrence au sein d'un secteur d'activité;
La menace des nouveaux entrants (nouveaux concurrents) s'apprécie en
fonction de l'existence de barrières à l'entrée et de l'importance de celles-ci.
La rivalité entre les concurrents existants est un jeu permanent,
qui sur un secteur actif se modifie en permanence en fonction des nouveaux avantages acquis.
La menace de substitution existe si les besoins peuvent être satisfaits
par des prestations, des produits différents, généralement nouveaux. Le pouvoir de négociation des fournisseurs et clients croît avec
le niveau de dépendance qu'ils développent; Un client important peut exercer un pouvoir
important, tout comme un fournisseur peut dicter ses conditions, en fonction de sa position vis-à-vis
de son client; monopole, volume acheté faible, client peu significatif…
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Délaissons un moment notre champion en devenir pour nous intéresser aux
gestionnaires du club.
Vu des gestionnaires du club, la menace des nouveaux entrants existe bel et bien
sous forme d'un autre club s'installant à proximité. Bien que des barrières à
l'entrée existent (configuration des terrains, impact écologique, investissements…) elles sont
éventuellement relatives à la politique de la commune d'accueil ; condition de cession de
terrains, subventions, etc.
Si un nouveau club s'installait à une distance raisonnable, proposant des
prestations légèrement meilleures à un prix équivalent, ou des prestations
équivalentes à un coût inférieur, ou encore une autre combinaison favorable de
facteurs, l'attrait pour les membres du golf Webland pourrait les conduire à changer de club.
Encore faut-il que pour ces derniers, qu'il n'existe pas de coût de conversion élevé, ni de barrière à la sortie. Car n'oublions pas que les membres possèdent des parts Webland qui seraient sans valeur dans le nouveau club…
La densité des terrains de golf ayant tendance à croître en France et
ailleurs, la distance étant un frein relatif pour les joueurs, la possibilité de s'acquitter
d'un droit de jeu (green fee) à la journée, à la semaine, font que la concurrence
existe fatalement. La rivalité entre les concurrents s'exerce, avec une intensité
peut-être peu perceptible par rapport à d'autres secteurs.
Notons que le nombre croissant de terrains contribue à démocratiser ce
sport, qu'un seuil de rentabilité existe et que cela conduit à des politiques tarifaires plus mesurées.
Ente joueurs, La rivalité entre les concurrents est source d'émulation.
La menace de substitution existe-t-elle ?
Peut-être pas encore, mais imaginons que la technologie permettra des jeux et des
championnats en simulateurs. Que cette manière de pratiquer octroie prestige et plaisirs
équivalents aux golfeurs virtuels au jeu réel, que l'accès à ces simulateurs
soit moins contraignant et moins coûteux que l'accès au green réel, la menace serait
d'un coup très réelle !
Le pouvoir de négociation des fournisseurs peut se concevoir comme la
dépendance à un petit nombre d'architectes de parcours, de fournisseurs de gazon
spécial, de produits phytosanitaires, les sponsors, les professionnels qui donnent les cours...
Le pouvoir de négociation des clients est (?) celui des grosses entreprises
payant les droits à leurs (nombreux) cadres, les joueurs vedettes dont le prestige rejaillit sur le club…
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Retour au futur champion, au pouvoir de négociation des clients on peut
substituer le pouvoir de négociation des partenaires, en l'occurrence épouse et enfants,
dont la position par rapport à l'activité du mari et père, peut la limiter ou la stimuler.
Le pouvoir de négociation du fournisseur est clairement celui du club, qui
réglemente le terrain, le jeu, etc.La menace des nouveaux entrants se manifesterait par un
bouleversement du classement, en défaveur du candidat champion.
La substitution peut être un nouveau type de clubs en Murphium
(évolution technologique), inaccessibles à notre héros, mais fournissant un
avantage concurrentiel déterminant à ceux qui peuvent y accéder. |
Analyse des DAS
L'Analyse de chaque DAS est une étape cruciale dans l'analyse stratégique, car de ces
conclusions dépendront les choix stratégiques.
Elle doit répondre aux questions :
- Quel est l'attractivité du marché ?
- Quels sont les avantages concurrentiels, les facteurs-clés du succès et l'entreprise les maîtrise-t-elle ?
- Quels sont les métiers à maîtriser ?
- Les compétences sont-elles acquises ou faut-il les acquérir ?
- Où se situent les seuils d'efficience ?
- …
Les outils et méthodes classiques sont la matrice BCG ou la méthode
ADL qui reposent sur la notion de cycle de vie des activités
(voir l'exemple de la téléphonie mobile),
l'analyse "industrielle" du type Porter, avec le concept de chaîne de valeur ou des méthodes mixtes.
Les méthodes basées sur la notion de cycle de vie des activités en
définissent 4 phases, qui présentent des caractéristiques particulières et pour
lesquelles on peut proposer des prescriptions, des stratégies-types.
Exemple :
| Critères\Phases |
Lancement |
Croissance |
Maturité |
Déclin |
| Croissance |
Forte |
Forte |
Faible et stable |
Négative |
| Potentiel |
Important |
Important |
Nul |
Négatif |
| Concurrence |
Faible à forte |
importante |
Faible |
Faible |
| Bénéfices |
Nuls à faibles |
Moyens |
Forts |
Faibles |
| Liquidités |
Besoin |
Equilibre |
Surplus |
Equilibre |
| Endettement |
Elevé |
Moyen |
Nul |
Nul |
Stratégies-types |
Expansion |
Expansion / segmentation |
Domination / segmentation |
Liquidation / "traite" |
| |
Position concurrentielle |
taux de croissance |
Forte |
Faible |
Fort |
Vedette |
Dilemme |
Faible |
Vache à lait |
Poids mort |
Matrice Mc Kinsey
Une stratégie souhaitable serait par exemple ;
"Equilibrer le portefeuille afin d'avoir assez de vaches à lait
finançant les dilemmes, dont il faudra assurer la croissance vers les vedettes,
en évitant de traîner trop de poids morts".
Et le golf dans tout cela ?
De manière simplifiée et partielle, notre golfeur comprend que dans la
phase de lancement, il lui faudra investir beaucoup d'argent (mise de départ, matériel,
leçons) et d'énergie (entraînements), pour des progrès lents.
A mesure que son jeu s'améliore, il entre en phase de croissance, les progrès
sont plus nets, l'investissement se réduit aux leçons et petits matériels complémentaires.
En supposant que le golf soit attractif et que plusieurs nouveaux candidats
démarrent en même temps, notre héros se positionne dans le quadrant "dilemme",
son but est de passer en "vedette". |
La démarche d'analyse externe conclue sur une synthèse et la formulation
d'une ou plusieurs stratégies souhaitables.
Analyse Interne
L'analyse interne, qui rappelons-le s'intéresse aux caractéristiques
intrinsèques de l'entreprise, se fonde sur une démarche et des outils similaires à
l'analyse externe.
Pour un auditeur indépendant, la première démarche doit être
d'appréhender correctement la culture de l'entreprise. Celle-ci détermine les freins et
leviers "culturels".
L'analyse interne s'intéresse ensuite aux différentes fonctions de
l'entreprise, recense les potentiels et compétences, leur niveau de maîtrise pour
déboucher sur le profil de compétence ou la maîtrise "métier(s)"
Il est important de jauger la capacité d'adaptation, la flexibilité face aux
changements possibles. Existe-t-il des effets de seuil ? Quelles sont les forces et faiblesses de l'entreprise ?
La synthèse de l'analyse interne conduit à formuler les stratégies
réalisables.
|
Le golfeur estime ses forces et faiblesses, son niveau de
maîtrise du jeu et les efforts à consentir pour se hisser à un niveau de
compétences supérieur. Sa "culture personnelle" pourrait lui imposer la règle
"dimanche réservé à la famille", ce qui lui interdirait la pratique de son sport ce
jour-là et constituerait un frein à son développement. |
Analyse financière
Si elle a été volontairement éclipsée,
afin de ne pas compliquer cette "initiation" à la stratégie, l'analyse financière, qui
doit déterminer la capacité de financement de la stratégie de l'entreprise, est indispensable.
Il n'est pas toujours nécessaire de produire beaucoup de ratios ou de tableaux d'évolution,
mais un regard sur les exercices passés, la structure des capitaux propres, l'état de
l'endettement sont néanmoins nécessaires.
La stratégie est une projection dans le futur. La matrice décrivant la "valeur"
des critères selon la phase du cycle de vie montre bien que les besoins en financement sont très
important en phase de lancement, et restent conséquent en phase de croissance. Il faut garder à
l'esprit que personne ne peut prédire la durée des différentes phases, et qu'il faut donc
"avoir le souffle" pour se lancer dans une aventure stratégique.
Il est judicieux de placer l'analyse financière en début d'audit, car si le
financement est impossible, point n'est besoin de rêver...
Stratégies à mettre en oeuvre et Première conclusion
Stratégie : la détermination des buts et objectifs à long terme
d'une entreprise et le choix des actions et de l'allocation des ressources nécessaires pour les atteindre.
A.D Chandler.
Le processus en entonnoir de l'analyse stratégique, puis l'étude comparative
des stratégies souhaitables et des stratégies réalisables, c'est à dire
confronter les forces-faiblesses aux opportunités-menaces, l'interne à l'externe,
permet de formuler les stratégies à mettre en oeuvre.
Ce long développement a permis d'introduire quelques notions de base en
matière d'analyse stratégique.
La succession des différents chapitres forme la trame
d'un audit stratégique. L'analyse interne/externe se mène en parallèle, cependant
commencer par l'interne peut limiter l'excursion de l'externe en fonction des aptitudes de l'entreprise.
La stratégie d'entreprise est une discipline jeune, les premiers modèles datant
des années soixante.
Les entreprises sont de moins en moins familiales, de moins en moins dirigées
par des leaders charismatiques. Par ailleurs, la compétition s'exacerbant, des méthodes d'analyse
et d'évaluation formelles s'avèrent de plus en plus nécessaires.
Ce processus d'analyse peut être mis à profit lors d'une création ou reprise d'entreprise.
Le recours à la stratégie d'entreprise formalisée ne garantie pas le
succès, tout comme de nombreux dirigeants de PME-PMI n'ont pas de formation supérieure ou
universitaire mais parviennent par l'intuition, le bon sens, à mener leur entreprise vers le succès.
La pertinence de l'analogie avec le golf n'est pas encore évidente, mais elle devrait prendre
tout son sens dans le grand chapitre suivant ; La stratégie du golfeur.
HC.
Cette page © vous est offerte par Christian HOHMANN
URL : http://chohmann.free.fr
Bibliographie
- "Les stratégies d'entreprises", les cahiers français, n°275, mars-avril 1996, 116p
- "Politique générale de l'entreprise", Stratégor, Dunod, Paris, 1993, 551p
- "L'audit de stratégie", Claude Sicard, Dunod, Paris, 1997,172p
- "Choix stratégiques en concurrence", Michael Porter, Economica, Paris, 1982, 426p
Vert = green, le terrain de golf…
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L'auteur, Christian HOHMANN, est
directeur associé au sein d'un cabinet spécialisé.
Il intervient en conseil sur des problématiques
de performance industrielle et logistique.
 Contact commercial
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La définition d'objectifs est en général réservée à la sphère politique, aux décideurs.
La stratégie concerne l'allocation et la mise en oeuvre des moyens pour atteindre les objectifs fixés.
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SWOT
SWOT est l'acronyme formé à partir des mots Strenght, Weaknesses,
Opportunities,Threats, respectivement Forces, faiblesses, opportunités et menaces.
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DAS
L'ensemble homogène de biens ou services, destinés à satisfaire une demande, un marché spécifique, des concurrents
identifiés et une aire géographique déterminée constituent un Domaine d'Activité Stratégique (DAS).
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MURPHYUM
Le murphium est une matière aux propriétés aussi inconnues qu'instables, mais dont l'effet garanti est de contribuer à
l'effet Murphy. Il tire son nom du célèbre MURPHY qui a énoncé cette loi implacable : "tout se combine pour
produire l'emmerdement maximum".
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Matrice BCG
Lire en détail
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Les