Face à la mutation des marchés, les entreprises sont contraintes à faire évoluer leurs stratégies et leurs modes de management. Ceux-ci se bâtissent désormais autour du triptyque Qualité Coûts Délais.

Parallèlement, les évolutions sociétales ; attentes, motivations, niveau d'éducation contraignent l'approche managériale des entreprises.

Alors que la tendance était à l'aplatissement des pyramides hiérarchiques, une nouvelle tendance se dessine ; celle de la dissolution de ce restant de pyramide au profit des couches "inférieures" au travers de l'empowerment, la responsabilisation et l'autonomisation.

Ce transfert de responsabilités et le décloisonnement des fonctions de l'entreprises amène les managers à adopter une vision et une posture différente :

• Vision transversale et approche processus
• Animation et coaching d'équipe

Désormais véritables prérequis pour les futurs managers, la vision transversale et leur charisme permettront à ces généralistes-experts de garder la faveur des entreprises ayant pris le virage du changement.

QCD

La maîtrise des coûts est fondamentale dans un environnement de plus en plus concurrentiel et dont les marges de profit sont de plus en plus minces. La qualité fait désormais partie des exigences basiques de la clientèle, et ne peut même plus constituer d'argument marketing tant elle est comprise comme un dû. La qualité joue, par contre, immédiatement en défaveur de celui qui ne la maîtrise pas. Les délais (brefs) sont la troisième attente de la clientèle. Celle-ci, devant l'abondance de l'offre, a en quelques années réussi à édicter en lois fondamentales ce qui ne lui était encore offert auparavant qu'en avantage concurrentiel.

L'entreprise et son management

Pour l'instant, la triple loi du QCD domine et les entreprises se doivent d'être performantes, efficaces et réactives. Aucun des trois volets du QCD peut être pris individuellement, car ils s'interpénètrent;

Le management suit la mutation de l'entreprise. Aujourd'hui tout manager se doit d'être pluriel, d'avoir une vision globale, une vision QCD.

Particulièrement vrai dans les petites et moyennes entreprises où l'effectif restreint donne des responsabilités étendues à un petit nombre, cela l'est également dans les grandes, où malgré la segmentation des services, le besoin de management global s'accentue. Hier encore organisées en services cloisonnés et indépendants, les entreprises doivent aujourd'hui démonter les cloisons et faciliter la communication interne. Ainsi a-t-on vu des entreprises répondre aux défis en redistribuant des services ou fonctions précédemment regroupés, se doter de petites structures intégrées et réactives, découvrir les vertus des structures en réseau et s'ouvrir à leurs clients.

Promotions horizontales

Une tendance généralement observée dans les organisations d’entreprises est l’aplatissement des pyramides hiérarchiques, le raccourcissement des "échelles" par suppression d’échelons.

La cause première, la plus "avouable" par l’entreprise et la plus acceptable par les salariés, est la nécessité de faciliter la communication, accélérer la circulation de l'information, décloisonner les services et donc diminuer le nombre de lignes hiérarchiques.

La seconde provient que dans ce monde en mutation, où la survie dépend de l’adaptabilité, les entreprises sont prudentes quant aux évolutions de carrières ; Leurs horizons se sont raccourcis, la visibilité de leur activité ne dépasse plus quelques mois pour les entreprises les plus chanceuses. Outre la mutation des marchés, l’environnement social et les politiques gouvernementales peuvent ajouter des contraintes inattendues.

Comment ne pas être prudent quant aux évolutions consenties aux salariés, et qui engagerait l’entreprise très loin dans le futur, très au-delà de sa visibilité ?

Raccourcir les temps de réponse en supprimant les niveaux hiérarchiques

Pour conserver la motivation et les compétences, les promotions horizontales se substituent aux verticales ; l’accent est mis sur la variété et l’intérêt dans le travail, plutôt que sur des avantages statutaires et de prestige.

Réseaux de compétences

Pour favoriser le partenariat interne entre services, et gagner encore du temps, les entreprises mettent en place des groupes "projets"; des structures avec une personne chargée d'instaurer le dialogue entre les services sans pour autant être forcément détachée de son service d'origine, ni disposer de véritable pouvoir de décision.

Une autre variante est l’organisation matricielle, où les membres de chaque service concerné sont détachés à l'équipe projet dont le "chef de projet" est responsable devant la direction.
Ou encore la création d’une structure spécifique, véritable entreprise indépendante créée spécifiquement pour un projet et qui disparaîtra sitôt celui-ci achevé.

Ainsi, de plus en plus d'entreprises recrutent pour des fonctions "transversales", recherchent des "animateurs" d'équipes.

A l'évolution du marché et des structures correspond l'évolution des métiers. Pour orchestrer les compétences pointues de l'entreprise, du groupe ou de l'équipe, il faut une compétence supplémentaire, celle du manager pluriel.

Le manager pluriel

Les spécialistes, experts en leurs domaines, se voient "supplantés" par les généralistes, qui eux-mêmes se spécialisent, mais non pas sur des tâches précises, mais sur l'intégralité des processus. Ils arrivent à embrasser la vision globale, à composer avec les aspects très différents - et parfois contradictoires- des nouvelles exigences du marché et du management.

Comment en effet, en voulant suivre les objectifs du QCD, ne pas empiéter sur les domaines voisins ?

• L'acheteur ne peut plus ignorer les spécifications qualitatives,
• le responsable de production ne peut plus ignorer les engagements du service commercial
• le service qualité ne peut négliger les objectifs de coûts

Le vrai pouvoir n'est plus forcément hiérarchique; il est de plus en plus souvent "fonctionnel". C’est la hiérarchie des compétences.

Middle management entre deux feux

Au sommet de l'entreprise, le Top management est "pluriel" par essence. La hauteur de vue que confère la position élevée, donne "naturellement" aux dirigeants et chefs de services une vision et un raisonnement plus global qu'à leurs subordonnés. Leurs fonctions les rendant plus proches du pouvoir "suprême", ils en partagent plus facilement les secrets, sont consultés ou peuvent émettre leurs avis.

A l'autre extrémité, les opérateurs et employés sont invités à élargir leurs compétences, à prendre des initiatives et même des responsabilités. Les anglo-saxons utilisent pour cette délégation le terme très évocateur d'empowerment (littéralement donner le pouvoir).

Cette évolution est amenée par l'allégement de l'encadrement intermédiaire, par la mise en place de structures autonomes, animées et non plus dirigées. Cette évolution est en général bien vécue par les strates les plus modestes, qui y voient une reconnaissance et une prise en considération de leur valeur, un allégement de leur stress face à une hiérarchie jugée jusque là trop présente.

Au centre, les chefs d'équipes et les contremaîtres vivent mal la perte de leurs repères, qui pour la plupart fondaient davantage leur autorité sur leur position que sur leur aptitude à entraîner une équipe, leur leadership. (lire à ce propos le § résistance au changement de la page cellules autonomes)
Pris entre deux feux, tout le Middle management est contraint de se réformer et devenir pluriel.
La mutation de l'entreprise le nécessite, ainsi que la mission d'encadrement des équipes d'un style nouveau.

Le manager pluriel

Tous les employés des entreprises se mettront graduellement à la vision globale, sous la contrainte du QCD. Par ailleurs, l'amplitude et la diversité des missions confiées aux chefs de services, aux cadres, aux managers, requerront des compétences multiples et diversifiées. On leur demandera de plus en plus d'animer et d'entraîner leurs équipes plutôt que de les diriger.

Trouver ces différentes qualités concentrées sur une même personne, qui pourra maîtriser ces différents "métiers", est très difficile. Le candidat manager pluriel sera probablement davantage choisi sur sa personnalité et ses potentiels que sur la longueur ou le type de sa formation initiale.

En effet, être un "leader" découle plus du caractère que de techniques apprises, et d'autre part, quelle est la valeur d'un diplôme, d'un enseignement suivi 10, 15 ou 20 ans plus tôt, alors que les techniques, les technologies à maîtriser et les défis à relever n'existaient même pas ?

Le manager pluriel devra être capable de gérer un éventail d'activités variées et communiquer efficacement, entraîner ses équipiers sans forcément les commander. Il devra analyser les situations et anticiper les évolutions, disposer ou savoir se construire un réseau de compétences qu'il activera selon les besoins, trouver les informations ou le savoir nécessaire et finalement s'adapter lui-même aux évolutions.

Consultez également le management des "générations Y"