Restitution de la Quatrième enquête
"Lean dans l'industrie automobile" (2009) |
Congrès Automotive Lean Production 2009 : La crise était un thème incontournable en 2009.
L'édition annuelle de l'étude a donc logiquement cherché à vérifier l'impact de la crise sur les participants.
Ceux-ci ont été invité à décrire leur ressenti de l'intensité de la crise sur une échelle de 1 (pas du tout impacté) à 5
(très fortement impacté).
La moyenne des réponses se situe à 4,3 avec une majorité de réponses situant l'intensité dans les deux derniers paliers de l'échelle.
La crise pousse t'elle à déployer le Lean ? Pour 22% des participants, une situation de crise est à l'origine de leur
déploiement Lean, pour les 78% complémentaires, il semble que le déclencheur soit une réflexion stratégique, exactement la même
proportion cite l'amélioration durable de la position concurrentielle comme objectif à l'initiation de leur démarche.
Pensez-vous que le Lean aide à surmonter la crise ? 96% des participants répondent oui, quelque soit le segment.
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Restitution de la troisième enquête
"Lean dans l'industrie automobile" (2008) |
Congrès Automotive Lean Production 2008 : l'hypothèse émise les années précédentes, à savoir : "Plus le degré de mise en oeuvre
des briques du TOYOTA Production System (TPS) est élevé, plus l'indice "Value Stream Performance" est élevé" se confirme.
On peut évoquer une Lean Performance en combinant l'indice de déploiement des briques du TPS et
l'indice "Value Stream Performance".
La mise en oeuvre de briques du TPS, dont les résultats ne se reflètent pas dans le compte de résultat sont sans valeur, l'opportunité
d'améliorer la compétitivité est perdue !
Sans pratique régulière des principes Lean à moyen ou à long terme, pas de succès économique à attendre !
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Deuxième enquête "Lean dans l'industrie automobile"
Production au plus juste : pour les constructeurs comme pour les équipementiers, la mise en oeuvre
éclairée des principes du Lean est un important facteur concurrentiel.
C'est ce qui fait parfois pencher la balance du côté d'une production en Allemagne, encore rentable sur le plan
économique.
La Fédération de l'industrie automobile allemande VDA atteste d'une augmentation de productivité de
plus de 70% en quelques années seulement auprès de ses membres. Comparé à de nombreux autres secteurs d'activité
industrielle, ce taux est remarquable. Malgré cela, dans un contexte marqué par des marchés traditionnels (Ouest Europe)
saturés et une concurrence internationale toujours plus vive, d'autres efforts sont nécessaires pour conserver une
longueur d'avance.
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Les principaux objectifs de l'enquête consistent à démystifier le mythe
Toyota, à établir un benchmarking actuel pour la production au plus juste et les systèmes de production suivant
l'approche "Lean" et à esquisser la tendance pour les années à venir.
Il s'agissait plus particulièrement de se pencher sur les modules du
système de production de Toyota
(TPS), sur le rendement des flux de création de valeur ("Value Stream Performance") en tant qu'indice de
l'efficience des flux de matières et de produits ainsi que sur les facteurs de réussite correspondants.
Cette année (2007), on a encore une fois constaté, dans le cadre de l'étude qui pour la première fois a été réalisée
non seulement dans les pays germanophones mais également en France, Slovaquie, République tchèque et Hongrie, que la
mise en oeuvre des modules TPS classiques exerce une influence positive sur le rendement des flux de création de valeur.
Selon Werner Geiger (Agamus Consult), "des modules TPS mis en oeuvre qui ne se reflètent pas
dans les indicateurs de gestion traditionnels n'ont aucune valeur. Inversement, si l'on n'applique pas les principes
Lean, il ne saurait y avoir non plus de réussite économique à moyen ou long terme."
Au nombre des modules TPS particulièrement importants aujourd'hui, Werner Geiger compte le
développement des fournisseurs, le nivellement de la fabrication (heijunka),
des systèmes réactifs, une méthodologie
de création de valeur durable ainsi qu'un approvisionnement cyclique du matériel en production.
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Comment et à quelle allure se déploient les principes du Lean Manufacturing dans les pays à bas coûts
(LCC ou Low Cost Countries) ?
Les retours d'expériences de nos missions opérationnelles et de nos études Lean dans l'industrie automobile nous
fournissent des éléments de réponses concernant les pays de l'Europe de l'Est.
 Lire l'article
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LEAN et voiture Low Cost
LEAN R&D |
Les défis induits par la voiture Low Cost renforce l'intérêt pour le LEAN...
en amont.
Le réflexe en matière de R&D pour la voiture low cost est de jouer la simplification des
nomenclatures, la communauté et le réemploi des composants entre différents véhicules.
Or ces mesures relèvent de l'amélioration continue, c'est du kaizen à petits pas, qui bien que louable n'amènera que des
résultats totalement en deçà des économies escomptées.
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| LEAN et survie de l'entreprise |
Alors que le déploiement du Lean prend usuellement des années, voire des décennies,
nos retours d'expériences pointent deux exceptions ; le déploiement en green field (voir
Lean à l'Est) et le combat pour la survie. |
Synthèse 2008, 2007 et 2006
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Les éléments de la synthèse 2008, 2007 et 2006 seront mis en ligne au
fur et à mesure. Les premiers éléments sont en ligne.
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Portail Lean
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