VALUE STREAM MAPPING
Cartographie de la valeur

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Dernière mise à jour : 26 Décembre 2009
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VSM

Value Stream Mapping signifie littéralement "cartographie du flux de la valeur".

Le Value Stream Mapping est une cartographie descriptive des flux dans le processus étudié, qui dans l'idéal couvre la supply chain entière; de l'approvisionnement des matières à la livraison au client consommateur.

Dans la pratique, le VSM est le plus souvent limité aux portes de l'entreprise, éventuellement étendu aux fournisseurs et sous-traitants stratégiques.

Rappelons que :

  • La valeur est "ce que le client est disposé à payer pour obtenir la satisfaction de son besoin"
  • Toute activité est une succession de tâches, parmi lesquelles seule une partie génère de la valeur pour le client, les autres n'étant que des gaspillages, des muda,
  • Le client, s'il savait, refuserait de payer la sous-performance, les ratages et gaspillages de son fournisseur,
  • Le flux parcoure les tâches successives, du point d'origine à son aboutissement, chez le client.

    En savoir plus sur la notion de valeur

Cette cartographie sert à :

  • Visualiser le flux de création de valeur dans le processus,
  • Discriminer les tâches à valeur ajoutée des tâches à non valeur ajoutée, planifier les chantiers kaizen ou hoshin, et par conséquent identifier les sources de gaspillage, de non performance du processus actuel,
  • Réduire les stocks et encours et améliorer les temps de traversée (lead time)

Elle utilise des symboles (pictogrammes) simples dont la connaissance permet une lecture aisée, une compréhension du processus et l'identification immédiate des points à améliorer. Elle offre la possibilité aux participants de différents services d'une entreprise de partager la vision et la compréhension de l'ensemble des flux d'informations et flux physiques.


Cartographier

Le principe du VSM est de suivre un produit ou une prestation tout au long du processus et de le documenter, en récupérant des informations fiables, telles que :

  • quelles sont les tâches exécutées,
  • la nature et les quantités d'informations échangées,
  • quels sont les temps de cycles, les durées de changement de série, les lead times, les temps d'attentes,
  • les tailles de lot, les stocks et en-cours,
  • la performance vs sous-performance des process,
  • taux de qualité vs non-qualité
  • la ressource humaine affectée, sa productivité, l'absentéisme
  • ...

Les stocks (y compris les tampons ou buffers) sont particulièrement intéressants à identifier dans une approche lean. Ils sont valorisés en nombre de pièces ou en temps de couverture.

Une cartographie bien faite s'attache à décrire le processus tel qu'il est en réalité, et non comme les procédures disent qu'il devrait être !
Pour cette raison, il est recommandé de travailler sur le terrain, au plus près de l'exécution, avec les acteurs. Outil visuel, le VSM permet à tous de participer, comprendre et partager.

    Le VSM étant une approche transversale, il est recommandé de nommer un VSM-manager pour aider à franchir les barrières et cloisons entre services et faire coopérer les différents acteurs concernés.

UP


Discriminer les filières existantes ou potentielles

Sauf si l'entreprise est de taille modeste ou que sa gamme de prestations est restreinte, le travail de cartographie doit être exhaustif sur un produit ou une famille de produits. En effet, les clients sont légitimement égocentriques et ne vont s'intéresser qu'aux produits ou services qui les concernent et non pas à toute la gamme proposée. Il faut donc circonscrire le périmètre et travailler sur les filières, que celles-ci existent réellement ou potentiellement.


La cartographie n'est pas une fin

Cartographier pour cartographier est inutile si cet exercice ne conduit pas rapidement à une amélioration. Pour cette raison, l'exercice VSM consiste en trois phases distinctes :

  1. Cartographier l'existant, l'état actuel,
  2. Au travers d'une analyse critique, se projeter dans un processus idéal ou optimisé, dessiner la carte de l'état futur,
  3. Etablir un plan d'action qui permette de passer de l'état actuel à l'état futur.

Les décisions qui découlent des deux cartographies (état actuel et état futur) sont prises de manière consensuelle ou tout au moins sont-elles comprises par les participants.

A lire également sur

La carte et la boussole (PDF)
Système Kanban 
La notion de valeur
La chaine de valeur de Porter 
Le Système TOYOTA 
Tendre les flux 
Les Systèmes Kanban 

 

 

 

Toyota considère 3 flux :

  • Flux physique (les matières)
  • Flux d'information
  • Flux des personnes / process
  •  

     

    Le VSM est l'outil fondamental pour comprendre le fonctionnement d'un processus, avec une vision d'ensemble.

     

     

     

    Le Value Stream Mapping est également connu sous le nom de Material and Information Flow Mapping ou Material and Information Flow Analysis (MIFA)

     

    Le but du VSM est d'obtenir une description systémique du processus, afin que les améliorations et l'optimisation portent sur sa globalité et non sur des tâches locales et déconnectées.

    Voir à ce propos la devise de la théorie des contraintes

     

    L'étape suivante est la projection d'un état futur, dans lequel les gaspillages sont éliminés, ou du moins minimisés. C'est l'organisation cible.
    Une fois l'état actuel documenté et l'état futur modelisé, il faut établir un plan d'action pour passer de l'un à l'autre.


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