VALUE STREAM MAPPING
Cartographie de la valeur

VSM

Value Stream Mapping signifie littéralement "cartographie du flux de la valeur".

Cette cartographie sert à :

• Visualiser le flux de création de valeur dans le processus,
• Discriminer les tâches à valeur ajoutée des tâches à non valeur ajoutée, planifier les chantiers kaizen ou hoshin, et par conséquent identifier les sources de gaspillage, de non performance du processus actuel,
• Réduire les stocks et encours et améliorer les temps de traversée (lead time)

Elle utilise des symboles (pictogrammes) simples dont la connaissance permet une lecture aisée, une compréhension du processus et l'identification immédiate des points à améliorer. Elle offre la possibilité aux participants de différents services d'une entreprise de partager la vision et la compréhension de l'ensemble des flux d'informations et flux physiques.

Cartographier

Le principe du VSM est de suivre un produit ou une prestation tout au long du processus et de le documenter, en récupérant des informations fiables, telles que :

• quelles sont les tâches exécutées,
• la nature et les quantités d'informations échangées,
• quels sont les temps de cycles, les durées de changement de série, les lead times, les temps d'attentes,
• les tailles de lot, les stocks et en-cours,
• la performance vs sous-performance des process,
• taux de qualité vs non-qualité
• la ressource humaine affectée, sa productivité, l'absentéisme
• ...

Les stocks (y compris les tampons ou buffers) sont particulièrement intéressants à identifier dans une approche lean. Ils sont valorisés en nombre de pièces ou en temps de couverture.

Une cartographie bien faite s'attache à décrire le processus tel qu'il est en réalité, et non comme les procédures disent qu'il devrait être !
Pour cette raison, il est recommandé de travailler sur le terrain, au plus près de l'exécution, avec les acteurs. Outil visuel, le VSM permet à tous de participer, comprendre et partager.

Le VSM étant une approche transversale, il est recommandé de nommer un VSM-manager pour aider à franchir les barrières et cloisons entre services et faire coopérer les différents acteurs concernés.

Discriminer les filières existantes ou potentielles

Sauf si l'entreprise est de taille modeste ou que sa gamme de prestations est restreinte, le travail de cartographie doit être exhaustif sur un produit ou une famille de produits. En effet, les clients sont légitimement égocentriques et ne vont s'intéresser qu'aux produits ou services qui les concernent et non pas à toute la gamme proposée. Il faut donc circonscrire le périmètre et travailler sur les filières, que celles-ci existent réellement ou potentiellement.

La cartographie n'est pas une fin

Cartographier pour cartographier est inutile si cet exercice ne conduit pas rapidement à une amélioration. Pour cette raison, l'exercice VSM consiste en trois phases distinctes :

1. Cartographier l'existant, l'état actuel,
2. Au travers d'une analyse critique, se projeter dans un processus idéal ou optimisé, dessiner la carte de l'état futur,
3. Etablir un plan d'action qui permette de passer de l'état actuel à l'état futur.

Les décisions qui découlent des deux cartographies (état actuel et état futur) sont prises de manière consensuelle ou tout au moins sont-elles comprises par les participants.