Lean Thinking
Penser "Lean"

Lean manufacturing (Rappel)

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Le lean manufacturing est une approche, un mode de pensée, issu des expériences de Toyota.
Au long des décennies de tatonnements, d'apprentissage par essais et erreurs, s'est enrichi le corpus de ce qui allait devenir le concept de "lean".

Lors de sa découverte en occident, dans les années 80, on n'imaginait pas que le succès des entreprises japonaises puisse simplement être basé essentiellement sur l'élimination des gaspillages.

Avec le recul s'est dégagé une logique, une manière de voir et penser; le Lean Thinking.

Lean Lean signifie littéralement maigre. Un processus lean est un processus débarrassé de toutes les opérations inutiles, les stocks en excès qui le rende obèse, moins performant.

Lean Thinking

Lean Thinking est le titre du livre de James P. WOMACK et Daniel T. JONES, paru en 2003 (deuxième édition) aux editions Simon & Schuster. Les auteurs y développent les cinq étapes fondamentales d'une démarche lean :

1. Spécifier ce qui fait ou crée de la valeur pour le client
2. Identifier le flux de valeur
3. Favoriser l'écoulement du flux
4. Tirer les flux
5. Viser la perfection

1. Définir la valeur

Pour définir ce qu'est la valeur, il faut adopter le point de vue du client et se poser la question : Pour quoi (pourquoi ?) est-il prêt à payer ?
Réponse : Pour satisfaire un besoin. Rien que ce besoin.

Aucun client (s'il savait) n'accepterait de payer le surcoût des produits et/ou services qu'il achète pour compenser l'inefficience, les gaspillages et ratés de son fournisseur.

Il n'est pas forcément à payer pour une option ou un service additionnel qu'il n'a pas sollicité ou dont il n'a aucun besoin. Développer ces suppléments est une forme de gaspillage, car ils peuvent faire détourner les clients potentiels vers des offres concurrentes mieux en ligne avec leurs désirs.

Voir aussi le concept de surqualité.

2. Identifier le flux de valeur

Identifier la chaîne de la valeur dans l'entreprise, c'est identifier les enchaînements des opérations à valeur ajoutée servant à l'élaboration du produit ou service, tel qu'attendu par le client en vertu de sa définition de la valeur (au point 1)

L'outil-roi pour cette analyse est le VSM (Value Stream Mapping),
encore appelé MIFA (Material and Information Flow Analysis)

A contrario, identifier les opérations à valeur ajoutée c'est également identifier les opérations à non-valeur ajoutée, qui au sens du lean thinking ne sont que des gaspillages. Ces gaspillages vont focaliser toutes les attentions car les gaspillages sont des gains potentiels que l'on réalise si on les supprime !

Voir aussi les notions de MUDA, MURI, MURA.

3. Favoriser l'écoulement du flux

Une rivière toute droite s'écoule plus vite qu'une rivière avec des méandres. L'eau de la rivière s'écoule plus vite dans un lit sans obstacles que dans un lit encombré de rochers, de troncs et autres débris. De la même manière, un flux de production ou un flux administratif s'écoulera plus facilement dans un processus rectiligne, sans boucles et sans obstacles.

Favoriser l'écoulement du flux c'est s'assurer que les opérations créatrices de valeur s'enchainent sans interruption le long du processus, que les produits porteurs de cette valeur ne subissent pas d'attentes ni de retours en arrière, ni circulation erratique.

4. Tirer les flux

Dans l'économie de pénurie, les producteurs poussaient leur production vers le marché, indépendemment des désirs et attentes des clients. Les besoins à couvrir étaient tels que les clients prêts à se contenter des produits offerts représentaient un marché insatiable.

Depuis le basculement dans l'économie de l'offre, le marché très concurrentiel est saturé, les clients choisissent avec soin et "tirent" la demande. Désormais on ne peut plus économiquement pousser la production vers le marché et attendre le chaland, mais il faut attendre une sollicitation de la part du client et produire exactement selon ses voeux, afin d'être sûr de vendre.

Tirer les flux signifie produire des biens ou des services que si le client l'a explicitement demandé.

5. Viser la perfection

Une fois la dynamique de la transformation lancée, les opportunités d'éliminer de nouveaux gaspillages se dégagent chemin faisant, de nouvelles idées d'amélioration émergent. On rentre ainsi dans les cycles vertueux du progrès permanent, qu'il faut néanmoins s'employer à pérenniser.