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Lean Thinking
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Dernière mise à jour : Septembre 2012
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Lean manufacturing (Rappel)Cet article n'est plus maintenu, pour une version à jour veuillez cliquer ce >lien<Le lean manufacturing est une approche, un mode de pensée, issu des expériences de Toyota. Lors de sa découverte en occident, dans les années 80, on n'imaginait pas que le succès des entreprises japonaises puisse simplement être basé essentiellement sur l'élimination des gaspillages. Avec le recul s'est dégagé une logique, une manière de voir et penser; le Lean Thinking.
Lean ThinkingLean Thinking est le titre du livre de James P. WOMACK et Daniel T. JONES, paru en 2003 (deuxième édition) aux editions Simon & Schuster. Les auteurs y développent les cinq étapes fondamentales d'une démarche lean :
1. Définir la valeurPour définir ce qu'est la valeur, il faut adopter le point de vue du client et se poser la question :
Pour quoi (pourquoi ?) est-il prêt à payer ? Aucun client (s'il savait) n'accepterait de payer le surcoût des produits et/ou services qu'il achète pour compenser l'inefficience, les gaspillages et ratés de son fournisseur. Il n'est pas forcément à payer pour une option ou un service additionnel qu'il n'a pas sollicité ou
dont il n'a aucun besoin. Développer ces suppléments est une forme de gaspillage, car ils peuvent faire détourner les
clients potentiels vers des offres concurrentes mieux en ligne avec leurs désirs. ![]() 2. Identifier le flux de valeurIdentifier la chaîne de la valeur dans l'entreprise, c'est identifier les enchaînements des opérations à valeur ajoutée servant à l'élaboration du produit ou service, tel qu'attendu par le client en vertu de sa définition de la valeur (au point 1) L'outil-roi pour cette analyse est le VSM (Value Stream Mapping), A contrario, identifier les opérations à valeur ajoutée c'est également identifier les opérations à non-valeur ajoutée, qui au sens du lean thinking ne sont que des gaspillages. Ces gaspillages vont focaliser toutes les attentions car les gaspillages sont des gains potentiels que l'on réalise si on les supprime ! ![]() 3. Favoriser l'écoulement du flux![]() Une rivière toute droite s'écoule plus vite qu'une rivière avec des méandres. L'eau de la rivière s'écoule plus vite dans un lit sans obstacles que dans un lit encombré de rochers, de troncs et autres débris. De la même manière, un flux de production ou un flux administratif s'écoulera plus facilement dans un processus rectiligne, sans boucles et sans obstacles. Favoriser l'écoulement du flux c'est s'assurer que les opérations créatrices de valeur s'enchainent sans interruption le long du processus, que les produits porteurs de cette valeur ne subissent pas d'attentes ni de retours en arrière, ni circulation erratique. 4. Tirer les fluxDans l'économie de pénurie, les producteurs poussaient leur production vers le marché, indépendemment des désirs et attentes des clients. Les besoins à couvrir étaient tels que les clients prêts à se contenter des produits offerts représentaient un marché insatiable. Depuis le basculement dans l'économie de l'offre, le marché très concurrentiel est saturé, les clients choisissent avec soin et "tirent" la demande. Désormais on ne peut plus économiquement pousser la production vers le marché et attendre le chaland, mais il faut attendre une sollicitation de la part du client et produire exactement selon ses voeux, afin d'être sûr de vendre. Tirer les flux signifie produire des biens ou des services que si le client l'a explicitement demandé. 5. Viser la perfectionUne fois la dynamique de la transformation lancée, les opportunités d'éliminer de nouveaux gaspillages se dégagent chemin faisant, de nouvelles idées d'amélioration émergent. On rentre ainsi dans les cycles vertueux du progrès permanent, qu'il faut néanmoins s'employer à pérenniser.
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