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La flexibilité des entreprisesReflexions autour d'une mutation |
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Dernière mise à jour : 23 Décembre 2009
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Partie IIILe poids de l'héritage taylorien face au défi du changement. Freins, angoisses, espoirs... Quelques bouleversements prévisibles. 
 SommaireHéritage TaylorienLors de sa création en 1989, l'entreprise avait pour mission de produire deux modèles de lecteurs compact Disc, en volume relativement important (80 000 unités/an). Les ingénieurs japonais qui "installèrent" l'usine clonèrent ce qui leur était familier au Japon ; dispositions, structures, les équipements qui furent tous importés. Les techniciens, futurs chefs d'équipe et agents de maîtrise furent intensivement formés aux méthodes japonaises, au Japon d'abord, puis sur le site alsacien. L'organisation du flux de production obéissait au principe de linéarité, simple et efficace. Ce principe veut que l'on travaille directement sur la ligne, le travail étant distribué sur l'ensemble de l'équipe et chaque produit passant par toutes les mains.  Cette organisation fut mise en place dans deux ateliers ; l'insertion manuelle pour la fabrication des cartes électronique et l'assemblage final où les cartes sont intégrées avec les éléments mécanique dans le châssis pour arriver au produit terminé. 
Le rythme est imposé par un système de comptage sur un tableau lumineux bien en vu de tous, au-dessus de la ligne. Chaque opératrice doit suivre le rythme, sous peine de "bouchonner" et priver les suivantes de travail si elle est trop lente ou de saturer la suivante et paniquer la précédente si elle est trop rapide. Il est important pour les opératrice de bien "capter" le rythme et arriver à le maintenir constant durant toute la journée de travail. L'équilibrage de la ligne est du ressort exclusif du chef d'équipe et constitue sa tâche principale. La gestion de la ligne est essentiellement visuelle et l'équilibrage s'affine à l'aide du chronométrage individuel. Pour atteindre les objectifs journaliers, on calcule le nombre de postes nécessaires par une simple division : nombre de poste = temps disponible / temps total nécessaire pour produire une unité. Le temps par opératrice est alors théoriquement égal à (temps total nécessaire pour produire une unité) / nombre de poste. L'effectif d'une ligne ne comprend pas de "volante", qui remplacerait les opératrices absentes. En cas d'absence, les tâches sont réparties sur l'effectif restant. Dans les longues séries, l'effet d'apprentissage joue à plein. Les temps de cycle par opératrice, (le pitch dans notre jargon, ou takt time) descendent jusqu'à 30 secondes par carte à l'insertion manuelle, 55 secondes sur la ligne d'assemblage. Chaque opératrice doit s'acquitter de 10 à 15 opérations différentes durant le temps de cycle. Afin de réduire la sensibilité à l'absentéisme, de varier le travail des opératrices et de promouvoir leur polyvalence, les chefs d'équipes gèrent les rotations régulières de postes.  Chasse à l'artisanConformément aux idées de Taylor, notre organisation sépare strictement les exécutants des opérationnels. Le but est d'être des industriels et non des artisans, c'est à dire construire un système dans lequel chaque produit sera absolument semblable aux autres, sera monté de la même "bonne" manière, un univers contrôlé et parfaitement déterministe. L'exécution d'une tâche ne peut être dépendante d'un savoir-faire personnel, d'une spécialisation, mais doit rester exécutable par n'importe qui. Dès lors, les dérives par rapport à la méthode imposée sont intolérables et toute initiative de la part d'un exécutant soumise à une approbation préalable. Nous sommes dans la logique : "tout ce qui n'est pas explicitement permis est interdit". Le rôle du chefLe chef d'équipe est maître sur sa ligne. Il affecte les opératrices aux postes, suit leurs progrès, leurs performances. C'est elle/lui qui assure les formations, informe ses équipières des problèmes, du planning, etc. La segmentation du travail est telle qu'aucune opératrice ne dispose de la pleine connaissance de l'élaboration du produit, ni la compétence technique pour évaluer l'impact d'une dérive. Ainsi, rien ne doit se faire à l'insu du chef, sans son approbation. L'initiative des opératrices doit se borner à suggérer leurs idées au chef, qui les évalue et éventuellement les accepte et les met en place. Aucun changement par initiative personnelle dans le mode opératoire n'est toléré. Dans la pratique les opératrices découvrent des "trucs" ou développent des tours de main particuliers et les appliquent à l'insu de la hiérarchie. Si ce genre d'agissements est découvert, cela peut conduire à la sanction. La plupart du temps cela en reste à une remontrance et à l'explication de la nécessité de suivre strictement le mode opératoire. Avantages - inconvénients (pour l'entreprise)Cette organisation linéaire apporte à l'entreprise de nombreux avantages du point de vue technique, du management et des résultats ;
Le revers de la médaille est la sensibilité à l'absentéisme, le manque de flexibilité et le manque de réactivité aux changements de planning. Changer de modèle sur une ligne, c'est la débarrasser entièrement des pièces et outillages de la série finissante, la regarnir de pièces et outillages pour la nouvelle série et réaménager les postes. Ensuite seulement le travail peut reprendre. Le travail à la chaîne (en ligne) s'est développé pour répondre aux besoins de la production de masse ; des volumes importants avec peu de variétés et dans des conditions stables. Ces trois critères permirent d'optimiser les chaînes et minimiser les changements de séries en adoptant des politiques de "lancements économiques" calculés selon la désormais classique formule de Wilson, par exemple. La relative rigidité de la ligne pousse à travailler par "campagnes", c'est à dire que toutes les commandes d'un même modèle sont fabriquées durant une même série, puis on passe au modèle suivant, etc. Les clients ayant commandé un assortiment de produits doivent ainsi patienter jusqu'à ce que tous les produits aient été fabriqués. Pour l'expédition, cela entraîne des "syndromes de fin de mois" (hyperactivité des magasiniers pour expédier rapidement). Or les clients demandent des délais plus courts et une réactivité suffisante pour suivre les variations de demandes. Flexibiliser une chaîne est possible dans une certaine mesure, notamment grâce à la réduction des durées de changements de séries, la méthode SMED, par exemple. Le principe des îlots ou cellules autonomes est basé sur des mini-ateliers qui assemblent le produit. La vitesse de production est plus lente, car le personnel y est moins nombreux, elle est compensée par la multiplication des îlots. Le principal avantage de la production par îlots est que l'impact d'un changement de série est minimisé et que plusieurs produits peuvent être fabriqués simultanément, en fonction de la planification de chaque îlot. Retenons que dans le contexte initial, gros volume et peu de variété, la structure en ligne était adaptée et se montra très productive. Avec le changement de la demande sur le marché, cette structure se montre de moins en moins performante. Ce paragraphe fournit une justification technique du bien-fondé de la décision d'adoption des cellules flexibles. Ressources humainesOn peut classer les principaux avantages et inconvénients au niveau de la ressource humaine de cette organisation Tayloriste-Fordienne selon le tableau suivant :
On voit que la colonne "avantages" penche du côté de l'entreprise et les "inconvénients" vers les employés les plus modestes. Ce type de constat conduit en général à critiquer les systèmes tayloriens pour leurs côtés déshumanisants. Il faut cependant nuancer cette vision manichéenne car les faits montrent que, si en période de crise, certaines personnes acceptent le travail à la chaîne par dépit, lorsque la situation de l'emploi s'améliore, on ne constate pas pour autant de mouvements d'exode depuis les usines ! Par ailleurs, de nombreuses personnes ne se sentent réellement bien que dans la sécurité de leur routine et sont malheureuses si elles doivent remettre en cause leurs performances acquises par la répétition et la stabilité. Du début de la production, en janvier 90, jusqu'en 1995, personne au sein de l'entreprise ne pensait à une organisation alternative (non-taylorienne), bien que les limites des lignes se fassent progressivement sentir. Promesses du nouveau modèleLe chapitre précédent montre que le taylorisme est d'un grand intérêt pour les entreprises, tant que les conditions (volume, variété, stabilité) de leurs marchés permettent cette organisation. La mutation des marchés change les conditions et les systèmes Tayloriens montrent leurs limites. Abandonner un modèle qui fit leur succès est une nécessité. Mais vers quoi changer, sinon vers un modèle qui permette de répondre aux nouveaux défis. Les systèmes flexibles doivent évidemment être plus performants que les lignes, sans quoi la question du changement serait triviale. Nouvelles règles de la productionQuels besoins de flexibilité ?Les fluctuations de la demande ne sont pas nouvelles. Il a toujours existé des cycles conjoncturels, des fluctuations saisonnières de l’activité, ainsi que des fluctuations erratiques non prévisibles. En revanche, ce qui semble nouveau est la déformation des lois de la demande les mouvements saisonniers se renforcent dans certains cas, s’estompent dans d’autres; des fluctuations erratiques inexistantes jusque là, s’amplifient. On peut y voir les effets de la concurrence avivée entre les producteurs, de même que les changements socioculturels qui modifient le comportement des consommateurs. Ajoutons enfin que l’entreprise qui exporte une fraction non négligeable de ces produits est confrontée aux pulsions de plusieurs marchés étrangers dont elle connaît mal les caractéristiques, les évolutions et pour lesquels elle doit au surplus adapter ces produits, accroissant ainsi la différenciation, voire la variété de ce qu’elle fabrique. Pierre Cassassuce [STAN88] Certains secteurs, à l'instar des industries de mode, étaient déjà soumis au renouvellement périodique des collections, mais la fréquence était à la fois faible, connue et stable. La concurrence a bouleversé les règles du jeu en forçant des renouvellements plus fréquents, à des intervalles variables. Un exemple significatif est l'industrie de la chaussure. Avantages attendus des systèmes flexiblesTrois axes d'améliorations sont proposés par Pierre BERANGER, qui correspondent aux objectifs de l'entreprise :
L'expérience de l'usine XLes points les plus intéressants de la démarche et l'expérience de X sont :
Il ressort de l'expérience X que l'entreprise fait un choix opportuniste et ne conduit pas un projet "humaniste". Prudemment, le "contrat" passé avec les employés prévoit la possibilité du retour en arrière si les conditions l'exigent. Le gain en personnels indirects par la réduction des niveaux hiérarchiques n'est pas possible chez Y, du fait de la taille de l'entreprise et du nombre déjà restreint de personnels encadrants. Tout comme chez Y, X avait choisi de valider son nouveau modèle avec l'élite des opératrices et mesura le manque de représentativité de cette validation lors de la duplication avec le "tout venant". Flexibilité, autonomie ?"Les entreprises vivent sous la double contrainte de l'incertitude et de l'urgence." Christophe Everaere La flexibilité est une réponse à l'incertain. Les systèmes centralisés ont besoin d'une visibilité à
un horizon raisonnable pour leur planification. La flexibilité doit coller à une demande de plus en plus diversifiée, et se doit, malgré l'incertitude croissante, d'apporter une réponse immédiate et appropriée. Avec le commerce électronique notamment, la clientèle accède à l'instantanéité. Il est de moins en moins concevable de ne pas obtenir de renseignement pertinent ou de solution à un problème en téléphonant à un service client. Cette nouvelle clientèle, volatile et infidèle, ne patientera pas pendant que l'information chemine péniblement le long de circuits centralisés et obsolètes ! Il est clair qu'un système qui se veut flexible et réactif, ne peut garder une forte centralisation, les circuits d'information et de décision devant être courts. Ici intervient la notion d'autonomie, sans laquelle la réactivité est difficilement concevable. "Dans l'entreprise, aujourd'hui confrontée à des changements importants et quotidiens, attendre les ordres, les instructions, n'est plus possible: il faut apporter des réponses rapides et adaptées. Chacun admet que le territoire de l'entreprise mondialisée est de plus en plus virtuel, de moins en moins confinable à un lieu unique ; qu'il est donc nécessaire de déléguer à chacun la possibilité de trouver en lui-même, là où il se trouve, au plus près du terrain et du client, les réponses appropriées. Cela suppose en contrepartie que chacun soit autonome et puisse répondre de ses actions." Jacques Chaize in L'Expansion Management Review, Décembre 1995 L'autonomie ne se limite pas aux services et individus à l'interface avec la clientèle, mais se révèle nécessaire jusque dans les ateliers de production. Un opérateur de machine-outil ne devra plus seulement être capable de la piloter, mais également de prendre des décisions sur sa gestion ; changer opportunément de série, faire la maintenance… L'autonomie, corollaire de la flexibilité, implique pour l'entreprise de nouveaux problèmes; Il faut s'assurer de la compétence des employés et accepter de leur déléguer certaines prises de décision. Compétences et formationsLe premier volet, celui de la compétence, pose la question de la formation adéquate et de la capacité des employés à évoluer. L'autonomie implique un niveau de qualification plus élevé que dans les structures hiérarchisées ; les tâches sont plus diversifiées, il faut appréhender son rôle dans l'ensemble de l'organisation et prendre des décisions qui peuvent avoir des incidences aussi bien en amont qu'en aval. L'effort de flexibilisation de l'entreprise comprendra le coût des formations nécessaires, mais c'est là le prix à payer. Un coût que les entreprises ne prendront certainement pas à leur charge est le coût social des employés "non éducables". En effet, le profil des employés changera avec l'exigence d'une meilleure éducation, d'un potentiel d'évolution et la capacité à se former tout au long de leur vie professionnelle. Que deviendront les sans grades, les modestes, ceux qui n'ont pas ces potentiels ? Il est probable que les entreprises, sous la pression concurrentielle, ne cherchent pas longtemps des solutions de recyclage et repoussent ce problème vers la société "civile". Risque-t-on de voir des naufragés de cette nouvelle révolution industrielle ? Très probablement oui. D'ailleurs n'a-t-on pas déjà entendu au plus haut niveau politique (J. Chirac, président de la république française) un discours sur l'employabilité ? DélégationLe deuxième volet de l'autonomie concerne la délégation. Que délègue-t-on ? Responsabilités, pouvoirs, les deux ? Délégations que l'entreprise accorde à ses employés, en bousculant les traditions "hiérarchiques", mais aussi acceptation de ces délégations par les employés. Cet épineux sujet se décline en problèmes en cascade, de la direction aux plus humbles employés, en passant par l'encadrement. Cette nouvelle répartition des pouvoirs, les problèmes et défis
qu'elle soulève sont traités dans les ouvrages sur l'empowerment,
fréquemment croisés lors de ma recherche documentaire.
© Christian HOHMANN 
Bibliographie
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