Toyota est réputé client très exigeant, souhaitant parvenir à des standards d'excellence élevés et soucieux de tirer
ses fournisseurs au même niveau. Pour ce faire, le maître Toyota prodigue volontiers son aide à ses fournisseurs qui le
souhaitent.
Bien des clients donneurs d'ordre occidentaux, du secteur automobile ou autre, souhaitent également s'approvisionner
auprès de fournisseurs émérites et émettent par conséquent des exigences sévères.
A la différence de Toyota, ces clients exigeants ne sont pas tous exemplaires et pire, ne sont pas tous eux-mêmes capables de
respecter les obligations qu'ils imposent. Ils jouent plus volontiers de leur position de force et manient alternativement carotte et
bâton.
- Carotte : perspective de remporter un marché
- Bâton : pénalités en cas de manquement à l'une des exigences ou contraintes
Apparemment carotte et bâton semblent suffire pour manager les fournisseurs.
Pour ceux des clients qui "développent" leurs fournisseurs, ces derniers sont le plus souvent ponctionnés
d'une partie des gains réalisés, au prétexte d'un projet gagnant-gagnant ou de la rétribution de l'aide apportée.
Un fournisseur qui accepte (plus rarement sollicite) l'aide du donneur d'ordres ne se voit pas garantir des marchés
futurs pour autant, il sera remis en concurrence.
Il peut très bien perdre le marché suivant au profit d'un fournisseur moins "développé" mais mieux disant en termes de prix.
Dans ce type de schéma, les relations clients-fournisseurs restent dans un rapport de force du fort au faible et
les notions de confiance, solidarité et réciprocité restent des vues de l'esprit.
La crise de 2008-2009 a cependant montré à quel point certains géants ont des pieds d'argile et sont dépendants de
leurs fournisseurs. Si ceux-là défaillent, ils peuvent entrainer toute la chaine d'approvisionnement dans leur chute.
L'étude annuelle Européenne Automotive Lean Production montre à nouveau dans son édition 2009 qu'en matière de règles
standardisées et mode de coopération beaucoup reste à faire. C'est en effet la "brique" de base du TPS avec le faible degré
d'implémentation (sur une échelle de 0 à 5).
Principe n°10 : Formez des individus et des équipes exceptionnels qui appliquent la philosophie de votre entreprise
Principe n°12 : Allez sur le terrain pour bien comprendre la situation (genchi genbutsu)
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