Un trait commun à de nombreuses entreprises est de chercher à traiter toutes leurs productions selon un même
schéma, un processus générique, indépendamment de leurs typologies ou spécificités.
Ce penchant s'explique par le souci de simplicité. Le modèle est généralement fondé sur les références ou familles de
références ayant les plus gros volumes (classe A) et qui sur une longue période de temps correspondent à une demande relativement stable.
Ce modèle est relativement optimisé pour ce type de productions.
Sur une maille de temps plus courte, l'horizon d'ordonnancement, on se rend compte que la demande est loin d'être
aussi stable et constante. Elle intègre les références de classe B et les "exotiques" c'est-à-dire des références de classes C.
La volonté ou l'obligation de l'entreprise de coller à la demande client, afin d'une part de le satisfaire, d'autre
part afin de coller aux préceptes du Lean en matière de stocks et de juste à temps, conduit à passer toutes les productions de la
même manière sur un processus optimisé pour les seules classes A.
Il s'en suit une course éperdue pour conserver un taux de service et une productivité avec un processus dont la performance fatalement
se dégrade.
Sauf à être infiniment flexible et réactive, la production d'une entreprise ne peut pas suivre
et s'ajuster parfaitement aux variations de la demande.
Un moyen classique de découpler les variations de la demande et
les possibilités de la production est le recours aux stocks qui absorbent les variations.
Or les stocks coûtent chers et ne répondent pas de manière satisfaisante au problème. La mise en
oeuvre du lean permet de réduire les stocks et de rapprocher les performances du système
productif des contraintes des demandes.
Cependant, malgré tous les progrès et efforts, le recouvrement production - demande ne pourra jamais
être parfait.
Le processus de production est soumis à un jeu de contraintes qui comporte de nombreuses causes de variabilités,
notamment :
- Variabilité de la demande
- Variabilité propre à la production
Ces sources de variabilité se combinent pour amplifier les effets, et en cherchant la performance en
collant finement aux besoins, il est plus que probable que la performance se dégrade.
Les "erreurs" classiques dans ce domaine sont :
- l'absence d'approche fondée sur une analyse ABC
- l'absence d'horizon gelé, période durant laquelle les commandes ne peuvent plus être modifiées
- une application trop littérale de la satisfaction client
- une interprétation de sa demande plus qu'une vérification de ses tolérances (quantités par livraisons, dates de livraison...)
- l'absence de négociation et de recherche de compromis
Technique Heijunka
La technique du fractionnement - lissage ou Heijunka, permet de réduire les variabilités, servir le
client avec le taux de service attendu et de garder un haut niveau de performance.
Il s'agit de découpler les variations de la demande et les possibilités de la production, pour parvenir
à une production rythmique régulière et performante.
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