Les 14 principes du Lean
4. Lissez la production (heijunka)

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Dernière mise à jour : 12 Septembre 2009
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Principe nº4 : Lissez la production (heijunka)

Avertissement : Les commentaires et points de vue qui suivent sont ceux de l'auteur de ce site (Christian Hohmann) et non pas ceux de Jeffrey Liker.


Un trait commun à de nombreuses entreprises est de chercher à traiter toutes leurs productions selon un même schéma, un processus générique, indépendamment de leurs typologies ou spécificités.

Ce penchant s'explique par le souci de simplicité. Le modèle est généralement fondé sur les références ou familles de références ayant les plus gros volumes (classe A) et qui sur une longue période de temps correspondent à une demande relativement stable. Ce modèle est relativement optimisé pour ce type de productions.

Sur une maille de temps plus courte, l'horizon d'ordonnancement, on se rend compte que la demande est loin d'être aussi stable et constante. Elle intègre les références de classe B et les "exotiques" c'est-à-dire des références de classes C.

La volonté ou l'obligation de l'entreprise de coller à la demande client, afin d'une part de le satisfaire, d'autre part afin de coller aux préceptes du Lean en matière de stocks et de juste à temps, conduit à passer toutes les productions de la même manière sur un processus optimisé pour les seules classes A. Il s'en suit une course éperdue pour conserver un taux de service et une productivité avec un processus dont la performance fatalement se dégrade.


Sauf à être infiniment flexible et réactive, la production d'une entreprise ne peut pas suivre et s'ajuster parfaitement aux variations de la demande.
Un moyen classique de découpler les variations de la demande et les possibilités de la production est le recours aux stocks qui absorbent les variations.

Or les stocks coûtent chers et ne répondent pas de manière satisfaisante au problème. La mise en oeuvre du lean permet de réduire les stocks et de rapprocher les performances du système productif des contraintes des demandes.

Cependant, malgré tous les progrès et efforts, le recouvrement production - demande ne pourra jamais être parfait.

Le processus de production est soumis à un jeu de contraintes qui comporte de nombreuses causes de variabilités, notamment :

  • Variabilité de la demande
  • Variabilité propre à la production

Ces sources de variabilité se combinent pour amplifier les effets, et en cherchant la performance en collant finement aux besoins, il est plus que probable que la performance se dégrade.

Les "erreurs" classiques dans ce domaine sont :
  • l'absence d'approche fondée sur une analyse ABC
  • l'absence d'horizon gelé, période durant laquelle les commandes ne peuvent plus être modifiées
  • une application trop littérale de la satisfaction client
  • une interprétation de sa demande plus qu'une vérification de ses tolérances (quantités par livraisons, dates de livraison...)
  • l'absence de négociation et de recherche de compromis

 


Technique Heijunka

La technique du fractionnement - lissage ou Heijunka, permet de réduire les variabilités, servir le client avec le taux de service attendu et de garder un haut niveau de performance.

Il s'agit de découpler les variations de la demande et les possibilités de la production, pour parvenir à une production rythmique régulière et performante.

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Principe n°3 : Utilisez des systèmes tirés pour éviter la surproduction

Principe n°5 : Créez une culture de résolution immédiate des problèmes, de qualité du premier coup

Les 14 principes

  1. Fondez vos décisions sur une philosophie à long terme, même au détriment des objectifs financiers à court terme
  2. Organisez les processus en flux pièce à pièce pour mettre au jour les problèmes
  3. Utilisez des systèmes tirés pour éviter la surproduction
  4. Lissez la production (heijunka)
  5. Créez une culture de résolution immédiate des problèmes, de qualité du premier coup
  6. La standardisation des tâches est le fondement de l'amélioration continue et de la responsabilisation des employés
  7. Utilisez le contrôle visuel afin qu'aucun problème ne reste caché
  8. Utilisez uniquement des technologies fiables, longuement éprouvées, qui servent vos collaborateurs et vos processus
  9. Formez des responsables qui connaissent parfaitement le travail, vivent la philosophie et l'enseignent aux autres
  10. Formez des individus et des équipes exceptionnels qui appliquent la philosophie de votre entreprise
  11. Respectez votre réseau de partenaires et de fournisseurs en les encourageant et en les aidant à progresser
  12. Allez sur le terrain pour bien comprendre la situation (genchi genbutsu)
  13. Décidez en prenant le temps nécessaire, par consensus, en examinant en détail toutes les options. Appliquez rapidement les décisions
  14. Devenez une entreprise apprenante grâce à la réflexion systématique (hansei) et à l'amélioration continue (kaizen).

 

Lean et variabilité

Le Lean s'accomode mal des variations. , car il se fonde sur une forte standardisation systèmes flux tendus sont vulnérables aux perturbations qu'il faut prévenir et à la variabilité qu'il faut limiter.

 

L'auteur, Christian HOHMANN, est directeur associé au sein d'un cabinet spécialisé.

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